КАК Я ПОНЯЛА, ЧТО ПРОБЛЕМА — НЕ В СОТРУДНИКАХ, А ВО МНЕ

Я - руководитель отдела в крупной региональном холдинге.

Очень долго я считала, что самые проблемные сотрудники компании достались именно мне. Прямо оптом. Мало того, что продуктивность «оставляла желать», так ещё люди были вечно недовольны моими методами управления, задавали сто-пятьсот пустых вопросов и постоянно препирались на тему «А почему я?!». Кто виноват в низкой мотивации, плохой дисциплине и отсутствии профессионализма? Естественно, они сами! Ведь все уже взрослые и должны работать, потому что… Ну, потому что должны. Я почти смирилась с тем, что мои подчинённые ленивы и небрежны, и искренне верила, что делаю всё возможное (и невозможное), дабы в глазах руководства отдел выглядел если не хорошо, то хотя бы не хуже остальных. Во взаимодействии с сотрудниками что я только ни пробовала: уговаривала (по началу), повышала голос и язвила, «закручивала гайки» на контроль, ставила жёсткие дедлайны... Легче не становилось - скорее, наоборот.

Первым «звоночком», чтобы взять паузу и хорошенько подумать, стало конфликтное увольнение. На моё замечание «Ты не понимаешь, для чего ты здесь! Какая твоя роль в процессе?» - молодой (и, к слову, очень разумный) парень взорвался: «А вы сами-то понимаете?! Кто вы? Зачем вы? Вы в этом уверены???». Дверь хлопнула, запустилась процедура… Сотрудник ушёл, а «осадочек остался».

Через пару дней после этого на совещании руководителей я внимательно наблюдала за коллегами. И о, чудо! Оказывается, боссы ничем не отличаются от рядовых работников. В присутствии директора они точно так же до последнего отмалчиваются на сложных вопросах, точно так же играют в «пинг-понг ответственности» и плюсом к этому – не могут чётко и понятно сформулировать цели/задачи, договориться между собой. Вторым (тоже неприятным) открытием для меня стало, что я – одна из них, и, по сути, в присутствии биг-босса веду себя аналогично.

Однажды вечером за чашкой кофе меня осенило: может, в том, что происходит в отделе, не всё так однозначно? И проблема - не только (и не столько) в моих сотрудниках, а прежде всего - во мне самой?

Скажу честно: на обдумывание происходящего ушёл не один вечер. И вот, к чему я пришла.

Начнём с осознанности - слова уволившегося коллеги не давали мне покоя. Да, я наизусть знала формулировки видения компании, миссии, ведущих корпценностей и цели на ближайшие год-три; хоть ночью разбуди - расскажу. А что со смыслами? Как всё то, что мы с отделом делаем, вплетается в общую паутину бизнеса? Ну, окей, я более или менее эту паутину представляю, пусть не в деталях – но какой её фрагмент видят рядовые специалисты? Ведь чем ниже в иерархии – тем уже «обзор». Понимают ли они увиденное и как это интерпретируют? Точно ли они осознают свои место и роль в подразделении, в процессах, в компании?.. Пообщавшись с сотрудниками, послушав, что они говорят, я поняла, что ответ почти всегда «Нет!» А чья это недоработка? Правильно, их руководителя… Когда-то, когда миссию и цели утвердили, я на общей планёрке провела краткий ликбез: люди покивали головами и сказали, что им всё понятно. Однако за ширмой «понятно» скрывалась самая настоящая пропасть.

Всё моё «руководство персоналом» наглядно показывало, что в отношении сотрудников я действовала либо интуитивно, либо как учили, не задумывалась о глубинных, отдалённых последствиях своих решений и поступков. Главным в моей картине мира был результат. Совсем неудивительно, что люди отчаянно сопротивлялись! Они должны были делать что-то, что я им говорю, не осознавая, для чего это и зачем. Логичный вопрос: что я могу требовать от подчинённых, когда сама не осознана? Теперь я точно знаю: настоящая сила руководителя — это умение заглянуть глубже, проанализировать ситуацию и выбрать оптимальный путь.

Была ли я открыта в отношении сотрудников? И что вообще у нас с открытостью как способностью обмениваться информацией и выстраивать прозрачные коммуникации? Оказалось, что тоже не сильно хорошо. Да, я доводила все необходимые сведения до сотрудников вовремя. Рассылки, сообщения в рабочем чате и объявления на планёрках – это, конечно, замечательно, но направление информации всего одно: сверху (от меня) - вниз (к сотрудникам). Я получала реакции типа «Всё понятно / Принято» или «Нет, это не моя ответственность», только назвать это полноценной коммуникацией нельзя. Самое ценное – идеи, отношение к работе/компании, мнения. Но у нас было как-то не принято садиться и просто… разговаривать. Я сама закрывалась от любого неудобного разговора, избегала такие встречи любыми способами. Я варилась в своём соку, мои сотрудники – в своём. Понимания – минимум, взаимодействия - и того меньше. Я привыкла скрывать недостатки и пропускать мимо ушей жалобы. Сейчас я решила говорить правду своим сотрудникам: честно признаваться в проблемах, показывать реальные цифры и факты. Сказать, что это было непросто - ничего не сказать. Но всё не зря: сотрудники почувствовали мою искренность и понемногу начали раскрываться, предлагать полезные идеи и решения, делить информацией.

Про ответственность я уже говорила чуть выше… Не то чтобы я была мастером «пинг-понга ответственности», но периодически старалась уворачиваться от ситуаций, где надо было спрашивать с себя. И, конечно же, во всех бедах были виноваты сотрудники, которые вечные «недо-»: недоучились, недоделали, недодумали и т.д. А то, что я сама не уточнила, понял ли человек задачу, не проверила, правда ли дела обстоят так, как написано в недельном отчёте, да и вообще – не поинтересовалась, реально ли этот сотрудник может справиться с порученным или это только моё представление о нём – я об этом и не задумывалась. А зря. Ведь именно я назначаю задачи, распределяю ресурсы и создаю условия для работы. На деле это обстояло так, что я не даю сотрудникам ясных ориентиров и должной свободы действий, загоняю их в жесткие рамки, лишая права на инициативу и творчество. А ещё делаю их крайними, когда мы терпим неудачу. Это максимально неприятная правда, но её тоже пришлось признать. Спасибо сотрудникам, что нашли силы честно и открыто сказать мне об этом!

Представляю, какая каша в головах творилась у моих людей, постоянно работавших в неопределённости, которую я своими руками им и создавала! Мы на планёрках редко поднимали вопрос выработки правил, путей, способов действия, потому что казалось, что «это и так понятно». В реальности каждый сотрудник жила в своём собственном «понятно». Договариваться, разумеется, не получалось, и от этого в команде множились конфликты. После первой же планёрки, когда мы с сотрудниками проговорили самые острые моменты, наверное, впервые за несколько лет появилось ощущение «Мы». Теперь «Мы» наполняем смыслами то, что делаем, «Мы» договариваемся о способах работы, методах, подходах и проч. Появилась определённость, которую мы все очень давно ждали. Сотрудники стали ориентироваться в происходящем, получили возможность планировать свою работу и двигаться по понятным им ориентирам. Определение конкретных сроков, количественных показателей и методик оценки сделало жизнь моего отдела намного спокойнее. Кстати, мне самой тоже стало гораздо легче жить и работать, когда всё определено: чёткость и точность — залог хорошего результата.

И пусть в нашем подразделении ещё не всё отладилось, пусть время от времени кто-то недоволен и оспаривает задачи… Но по сравнению с тем, что было буквально несколько месяцев назад, мы с командой (да-да, я верю, что у меня – команда!) проделали колоссальную работу. Я учусь внимательно прислушиваться к мнению сотрудников, смотреть на вещи шире и систематически анализировать собственный опыт. Мои люди перенимают моё поведение, отношение к другим и миру, и тоже учатся быть осознанными, открытыми, ответственными и создавать определённость.

Я вынесла очень большой жизненный урок: в любой непонятной ситуации начинай с себя! Спихнуть вину в неудачах на кого-то, кто ниже статусом - легко, только надо помнить: подчинённые – это, прежде всего, зеркало руководителя, какими бы «взрослыми», личностно и профессионально зрелыми они ни были. Мы же не плюём на зеркало, коли… Пословицу вы знаете. А значит, если чувствуете, что проблемы растут, как снежный ком – не ждите чуда: начинайте анализировать ситуацию со всех сторон, учитесь слушать и слышать, что вам говорят и почаще спрашивайте себя «Для чего я здесь?» И постепенно вы увидите, что способны изменить ситуацию, сделать свою работу и работу команды комфортной и приятной для всех участников.