Про взаимодействие (сотрудников, функций, процессов и т.д.) внутри компании за последнюю пятилетку написано очень много. Термин «взаимодействие» применительно к жизни организации обозначает совместную работу коллег, включающую обмен информацией, обратную связь и координацию действий для достижения общих целей, что является ключевым фактором продуктивности, удовлетворённости персонала и успеха компании в целом. И если вы спросите любого руководителя, есть ли в компании та самая совместная работа, он не задумываясь ответит, что да, есть.
Но так ли это? Увы, не всегда. Работать в одном помещении и «быть связанными одной цепью» общего бизнес-процесса далеко не всегда означает, что сотрудники / подразделения ВЗАИМОдействуют. Они просто... трудятся вместе, потому что «так исторически сложилось», потому что «так приказали» и т.д. При этом спроси у участников, почему они делают то, что делают, именно так и именно в таком качестве – они, с большой вероятностью, не смогут ответить (во всяком случае, без запинки и быстро). Если продолжить задавать неудобные вопросы, то следующим станет «А знаете ли вы, ЧТО КОНКРЕТНО – в каком виде/в какой срок/в каком качестве – нужно и КОМУ НУЖНО?» И вот тут можно буквально провалиться в бездну, ибо мало кто в деталях представляет, кто в сложившихся отношениях – клиент, а кто, поставщик, и ещё меньше тех, кто чётко знает актуальные клиентские требования.
В рассуждениях нет ошибки: речь действительно идёт о клиентоориентированности, но уже применительно к внутренней среде компании. Большинство руководителей и собственников традиционно связывают понятие «клиентоориентированность» исключительно с отношением к внешнему клиенту. Действительно, внешний (довольный) клиент — лицо компании, источник дохода, «двигатель» её развития. «Всё для клиента!» – это практически девиз чуть ли не каждого первого бизнеса. Но большинство и руководителей, и сотрудников забывают (или не знают), что клиенты бывают ещё и внутренние – те, с которыми выстраиваются отношения по принципу «заказчик-поставщик» внутри самой организации. Нарушение гармонии и эффективности этих отношений грозит компании серьезными последствиями – ухудшением качества продукции, падением мотивации сотрудников и снижением общей эффективности работы.
Внутренняя клиентоориентированность — это подход, при котором каждая функциональная единица компании рассматривает соседние подразделения как своих заказчиков. Поставщики предоставляют качественные ресурсы и услуги заказчику, который, в свою очередь, несёт ответственность за правильную формулировку требований и своевременную оплату оказанных услуг. Подобная модель позволяет оптимизировать процессы, минимизировать конфликты и наладить бесперебойное функционирование всех отделов.
Представьте, что продажи рассматривают производство как поставщика готовой продукции, финансовый департамент — поставщик финансовой стабильности и расчетов практически для всех подразделений и функций, ИТ-служба — исполнитель технической инфраструктуры и сервисов. Каждое подразделение становится одновременно и заказчиком, и поставщиком – зависит от того, с кем и каким образом они связаны, причём внутреннее партнёрство заменяет формализм вертикального подчинения. За счёт этого повышается общая управляемость и надежность компании.
Почему внутренняя клиентоориентированность важна? Что получает компания, если включает клиентские отношения между своими составляющими на уровне культурного кода?
1.Оптимизация бизнес-процессов. Когда каждое подразделение видит себя заказчиком смежных функций, появляется необходимость быстрой и качественной координации. Происходит автоматическое сглаживание конфликтов интересов, исчезают ненужные согласования и задержки, улучшается коммуникация между различными функциями.
2.Минимизация потерь и брака. Заказчики могут своевременно предъявлять претензии поставщикам, что снижает вероятность возникновения серьёзных дефектов и нарушений сроков поставок. Внутренняя ориентация на качество повышает дисциплину и ответственность поставщиков.
3.Ускорение разработки и выпуска продуктов. Внутренние партнёры заинтересованы в скорейшем запуске продукта, чтобы получить гарантированное возмещение затрат и премию за хорошую работу. Все участники заинтересованы в быстрых и надёжных этапах разработки, производства и поставки товара конечному покупателю.
4.Повышение уровня ответственности и дисциплины. Каждая услуга внутри компании превращается в товар, который оплачивает заказчик. Это заставляет обе стороны быть внимательными и аккуратными, бережно относящимися к финансам и качеству выполнения заказа.
5.Растущая вовлеченность сотрудников. Работники понимают, что их труд оценивается коллегами и партнёрами, и это стимулирует постоянный рост и самосовершенствование. Совершенствование навыков, приобретение дополнительного образования, повышение квалификации становятся естественной необходимостью для поддержания конкурентоспособности.
6.Получение новых рыночных преимуществ. Команды, объединённые идеей внутренней клиентоориентированности, становятся источником инновационных идей, находят новые пути оптимизации, улучшают сервисы и технологии. Это открывает широкие возможности для выхода на новые рынки и завоевания лидерских позиций.
Обратите внимание: каждый из пунктов, раскрывающих выгоды внутренней клиентоориентированности для бизнеса, содержит идею сотрудничества и совместного достижения целей.
Самый очевидный вывод из всего сказанного: клиентоориентированность – это основа, базис, взаимодействия в компании. Без развитой клиентоориентированности невозможно выстроить гармоничную и эффективную культуру взаимодействия, невозможно идти к целям сообща. Внешняя клиентоориентированность теряет смысл, если внутренние процессы идут вразнобой, страдают дисциплина и ответственность. Таким образом, целью компании должна стать максимальная интеграция внутренних клиентов и поставщиков – и это сделает возможным достижение новых горизонтов роста и развития.
Однако сама по себе, без направленных воздействий со стороны руководителей, клиентоориентированность не развивается и не становится установкой для всех и каждого (если говорим про сотрудников). Вот несколько рекомендаций, как можно внедрить и поддерживать высокий уровень клиентоориентированности.
1.Установите процессы взаимодействия. Разработайте механизмы внутреннего взаимодействия, зафиксируйте их документально и внедряйте постепенно. Установите порядок утверждения договоров и контрактов, регламент оказания услуг, график платежей и штрафов за нарушение сроков и качества.
2.Оценивайте работу подразделений. Организуйте ежемесячную проверку качества предоставления услуг, создайте рейтинговую таблицу эффективности подразделений, награждайте победителей премиями и бонусами.
3.Проведите обучение сотрудников. Научите сотрудников общаться друг с другом вежливо и уважительно, решайте конфликтные ситуации мирным путем, установите нормы поведения и регламенты разрешения споров.
4.Анализируйте обратную связь. Собирайте отзывы от внутренних клиентов, обрабатывайте их и принимайте меры по устранению недостатков. Сделайте механизм подачи обратной связи удобным и быстрым.
5.Продвигайте культуру ответственности. Напоминайте сотрудникам о важности их вклада в общий успех компании, проводите совещания, направленные на поддержание порядка и дисциплины.
Развитие клиентоориентированности, как вы уже поняли, процесс небыстрый и весьма трудоёмкий. Однако если бизнес реально настроен на активный рост и эффективную деятельность, оно того стоит. Если сотрудники начинают работать сообща, совместно, как одна большая команда, компания перестаёт терять время и средства на разборы конфликтов, устранение брака и прочий негатив. Когда взаимодействие – это культура, люди заботятся друг о друге, доверяют друг другу и находят наилучшие варианты решения задач, чтобы достичь единую – общую для всей компании – цель. И в основе таких достижений – она: клиентоориентированность. Помните об этом 😉