Каждый руководитель очень быстро сталкивается с тем, что сотрудникам надо давать обратную связь. Хочется – не хочется, но если видишь, что дела идут не туда и совсем не так, как планировалось, надо это как-то исправлять. Благо, интернет большой – есть что почитать и что выбрать «для себя и под себя». Дальше понравившаяся техника / понятный алгоритм внедряется в практику: опа! – сработало! Сотрудник отреагировал, перестал делать ерунду и теперь внимательно слушает и вникает в вопрос. Следующий прецедент – снова сработало. Не так эффектно (или эффективно?) как прошлый раз, но тоже вполне себе прилично. Только-только разобрались с одним – оказалось, второй сотрудник провалил дедлайн. По уже отработанной схеме босс даёт пресловутый фидбэк (обратную связь в русском варианте) – и… ничего не происходит. Более того, сотрудник-нарушитель почему-то пытается отстаивать свою позицию (едва-едва сдерживая агрессию) и продолжает делать так, как считает нужным. Или, как вариант – вообще всё бросает (и дела, и разговор). А третий сотрудник, которому не хватило умений справиться с задачей – вовсе закрылся после такой вот «обратки», «ушёл в себя» и, как донесли слухи, написал заявление на увольнение, ожидая удобной минуты, чтобы его отдать.
Что не так?! Почему выбранный вариант обратной связи, который так нахваливали в интернете и который был чуть ли не самый популярный, не сработал? «Все врут»? Или...
Спойлер: или.
Разочарование, которое настигло героя кейса, рано или поздно настигает каждого начинающего босса. Те техники и приёмы, которые прекрасно работали на одном сотруднике, терпят крах на другом, а иногда даже вызывают противоположную реакцию и распаляют конфликт. Одни сотрудники сразу реагируют на похвалу или критику, показывают быстрый рост, другие — напротив, никак не меняются, игнорируют советы или даже обижаются. Скажем больше: даже на одного и того же сотрудника одна и та же техника обратной связи может оказывать совершенно разное влияние – всё зависит от условий, ситуации, внутреннего настроя и т.д. Но это, как говорится, немного другая история.
Итак. Если вы хотите эффективно влиять на своих сотрудников, первая аксиома, которую надо принять: нет универсальных схем, которые 100% работают в любых условиях с любыми сотрудниками. Здесь же – вторая аксиома: нет плохих и хороших техник обратной связи – есть техники, подходящие «здесь и сейчас», и неподходящие.
Вообще, техник обратной связи достаточно много, и чем большим репертуаром владеет руководитель – тем лучше. Следовательно, первую задачу можно сформулировать как «Учите матчасть!».
После того, как теория освоена, переходим ко второй задаче: применить теорию на практике. И вот тут начинается самое интересное. Чтобы техника стала подходящей «здесь и сейчас», нужно разобраться, с чем и, главное, с кем мы имеем дело.
Сотрудники не похожи друг на друга – это совершенно не тайна. Начнём с того, что у них разные уровни готовности как в целом в профессии, так и в отношении конкретной задачи, которую вы ставите – ведь кто-то, даже несмотря на годы работы, сталкивается с подобным впервые. Это значит, что и постановка задачи на старте, и обратная связь по ходу / в финале для «Новичка» будут серьёзно отличаться от таковых для состоявшейся «Звезды» (по теории Херси-Бланшара). Например, для «Новичка» нужны инструктажи, объяснения и алгоритмы, по сути – «готовая» информация, потому что он пока не имеет достаточной базы, чтобы самостоятельно делать умозаключения, выявлять ошибки и, тем более, предотвращать их. «Делай раз! Делай два!», а когда надо откорректировать то, что идёт неверно, – «Так нельзя! Надо вот так, потому что». Для «Звёзд» – самостоятельных исполнителей – этот подход не годится: они воспримут его как жёсткие рамки и давление, в связи с чем потеряют интерес к задаче (а вслед за интересом – и мотивацию достигать). Для таких сотрудников, которые много знают и много умеют, а ещё склонны к анализу и рефлексии собственного опыта, намного лучше сработают техники обратной связи, включающие коучинговые инструменты.
Кроме уровня готовности к выполнению задачи сотрудники отличаются по ведущим мотивам в работе. Кого-то заставляют двигаться вперёд и достигать цели сложные задачи и признание профессионализма. Кого-то – возможность больше заработать за счёт перевыполнения плановых показателей. Третьим – как воздух нужны самостоятельность и возможность чувствовать (и вести себя) хозяином. Четвёртым – главное, чтоб коллектив был хороший, и за этот коллектив они готовы продать душу, а компания – это вообще святое… Учитываете ли вы всё это, когда пытаетесь откорректировать действия/поведение сотрудника? А когда его хвалите или благодарите? Входит ли нужное – мотивирующее – содержание в то, что вы говорите? Скажет ли сотрудник после вашего словесного воздействия «Да, я хочу изменить (-ся)» (при корректировке) и «Да, я хочу продолжать в том же духе и делать ещё лучше» (в случае подкрепления)? И вот оказывается, что одна и та же техника обратной связи с одним и тем же содержанием и одинаковым набором аргументов кого-то из сотрудников подстегнёт к росту, а у кого-то – отобьёт всю охоту что-либо делать.
Как говорить (в каком порядке и что излагать) – мы разобрались, это и есть собственно техника обратной связи. Что учесть по содержанию – готовность сотрудника и его мотивацию – тоже выяснили. Третье слагаемое – когда (и в каких обстоятельствах) надо реализовывать обратную связь.
Есть устоявшееся правило: «Хвали – публично, ругай – с глазу на глаз». В общем и целом – да, так и есть. Публичная корректировка действий/поведения в ядовито-критической манере, указание на ошибки (особенно в сравнении с кем-то, типа «А вот Иван Иванович – никогда…»), «разбор полётов», который так любят многие руководители – всё это способно обессилить даже самую эффективную (и уместную в конкретной ситуации) технику обратной связи. Условно «толстокожие» сотрудники переживут ситуацию плюс-минус спокойно и, возможно, отыщут в сказанном рациональное зерно, а вот их более чувствительные коллеги не «поймают» ничего кроме негатива и/или ступора. Кроме того, есть категория людей, которым тяжело переносить любые публичные обращения в свой адрес, даже если их искренне хвалят и поддерживают. Таких сотрудников обычно мало, но их тоже надо учитывать. А ещё, например, есть сотрудники, которые не выносят строго директивные формулировки: да, они умнички, и всё понимают, но их эмоции срабатывают быстрее, чем самоконтроль; и простое «Так нельзя» от шефа, сказанное, вроде бы, совершенно к месту, превращается в локальный скандал. Это не техника директивной обратной связи плохая – это подкачал набор слов, интонация и прочие атрибуты, связанные с её подачей…
Вывод: если хотите, чтобы обратная связь сработала эффективно, обязательно изучите личностные особенности своих людей, иначе рискуете споткнуться о такие вот частности, а потом будете удивляться, почему схема не работает...
Ну и последнее, пожалуй, условие, которое надо учесть перед тем, как отказываться от той или иной техники («потому что она не работает!») – а что вообще происходит вокруг?
Допустим, у вас команда из «Звёзд», которые думающие, знающие, умелые и рефлексирующие. Они воодушевляются сложными проектами и похвалами в духе «в своей области ты – Эйнштейн». Они адекватно реагируют на критику и похвалу. Вы привыкли разговаривать со своими людьми в духе коучинга, стимулируя, чтобы сотрудники сами находили ответы на вопросы и предлагали решения в части корректировок/улучшений. Эффективно? На первый взгляд – однозначно, да. А теперь представьте, что часть вашей «звёздной» команды оказалась в состоянии, близкому к ЧС. Времени на раскачку и поиски нет совершенно, каждому сотруднику надо вести себя строго по регламенту (а он кому-то не нравится и, возможно, его не все до конца знают). Решения принимаются только вами авторитарно и директивно. Как вы считаете, эффективна (и вообще, уместна ли) будет техника обратной связи, «замешанная» на коучинге? Конечно же нет. В подобных ситуациях надо выбирать другие техники с учётом контекста и содержания происходящего вокруг.
Исходя из всего того, о чём мы писали выше, рекомендации руководителям в части применения техник обратной связи можно свести к следующему.
Изучите типы мотивации своих сотрудников и учитывайте их индивидуальные предпочтения при предоставлении обратной связи.
Оценивайте уровень готовности сотрудника к задаче и выбирайте ту технику, которая действительно поможет сотруднику понять, что именно не так, и что надо делать, чтобы было «так».
В ходе беседы через уточняющие вопросы всегда проясняйте, какую форму обратной связи предпочитает сотрудник, на что он быстрее откликается, будьте внимательны к языку тела и эмоциям собеседника, чтобы вовремя скорректировать тактику подачи сообщений.
Регулярно обновляйте и адаптируйте технику обратной связи в зависимости от динамики развития сотрудников и от условий, в которых вы даёте обратную связь.
Оценивайте специфику ситуаций, в которой происходит взаимодействие с сотрудником и выбирайте ту технику, которая будет адекватна происходящему.
И помните: абсолютно во всём (обратная связь не исключение) нужны индивидуальный подход и подготовка. Следуя этому принципу, вы навсегда забудете фразу «эта техника – не работает!», а ваши сотрудники будут вам искренне благодарны за своевременную и очень полезную реакцию.