КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ВОЙНЫ: ПОЧЕМУ КОМАНДЫ КОНФЛИКТУЮТ

Вы когда-нибудь слышали фразы вроде:
«Маркетологи обещают клиентам невозможное, а мы потом вытаскиваем проект»
«Финансы тормозят всё подряд — им бы только отчитываться»
«IT живёт в своём мире — они не понимают бизнеса»

Если да — вы наблюдаете кросс-функциональный конфликт: столкновение интересов, целей и языков между разными подразделениями. Такие «войны» — одна из главных причин потерь в компаниях: они приводят к замедлению решений, дублированию усилий, эмоциональному выгоранию сотрудников, уходу сильных специалистов.

Важно: конфликты внутри компании редко бывают «личными» и связаны с сугубо неприязнью нескольких сотрудников. Чаще всего столкновения — это симптом более глубоких системных проблем.

Мы постарались описать самые распространённые причины конфликтов между структурными подразделениями, условно разделив их на две большие группы.

Если руководство не задаёт общую цель, не согласовывает приоритеты и не моделирует кросс-функциональное взаимодействие — команды остаются в «режиме выживания», где, как в джунглях, каждый сам за себя.

Где заканчивается работа продакта и начинается работа маркетинга? Кто отвечает за клиентский опыт после продажи?

Результат: либо дублирование ответственности, либо «серые зоны», где задачи падают на пол. В обоих случаях — конфликты и вечный поиск того, виноват.

Команды работают в своих «коробках»: у каждой — свои совещания, отчёты, приоритеты. Нет единого потока от идеи до результата, нет той самой площадки, где все делают что-то общее.

Как итог — решения принимаются локально, без учёта последствий для других коллег и функций. А когда что-то идёт не так и результаты не достигаются — ищут «виноватых».

Конкретный пример из «корпоративного мира»: подразделения маркетинга оцениваются по количеству лидов, продажи — по закрытым сделкам, продакт — по скорости релизов, финансы — по контролю расходов. Всё разное!

В результате каждая команда оптимизирует свой показатель, даже если это вредит другим:

• маркетинг привлекает «дешёвых» клиентов, которых продажи не могут закрыть
• продакт выпускает фичи без учёта поддержки — IT тонет в инцидентах

Люди автоматически делят мир на «мы» и «они» — в науке это называется ингрупповой фаворитизм и аутгрупповая дискриминация. Свои (мы) — априори умные, ответственные, профессиональные, всегда лучше, чем другие. Чужие (они) — некомпетентные, ленивые, мешают работать. Если подобные установки поддерживаются — в компании падает доверие, люди отказываются от диалога даже там, где он абсолютно уместен и эффективен; любые действия, даже полностью нейтральные, совершённые кем-то из группировки «они», расцениваются как враждебные и как умышленный вред.

Инженеры говорят на языке точности и стабильности. Маркетологи — на языке эмоций и скорости. Финансисты — на языке рисков и контроля. Вследствие этого даже при добрых намерениях между коллегами закладывается глубокое недопонимание. «Они не слушают!» — «Они не понимают!» — «Они не хотят!»

Когда нет чётких договорённостей, открытости и определённости, проще обвинить другую команду, чем признать: «Мы не уточнили сроки» или «Мы не согласовали требования». Никто при этом не задаёт вопрос: «А точно ли мы сделали всё от нас зависящее, чтобы достичь результат?»: ответить на него — это значит взять на себя обязательства, что, в свою очередь, добавляет дискомфорта. Ситуация усугубляется, когда обещания всё же даются (например, обстоятельства вынудили), но не выполняются, и тот, кто пообещал, не испытывает каких-либо последствий собственного бездействия. Доверие падает.

Конфликты возникают и набирают силу не вдруг: они накапливаются и зреют годами. Так происходит, потому как зачастую внутри компаний не принято говорить коллегам напрямую, что что-то идёт не так или где-то задеты интересы, либо сотрудников никто не учит это делать правильно. В отечественной корпкультуре вы резко услышите прямое: «Вот что в ваших действиях / подходах мне мешает». Вместо конструктивной «обратки» сотрудники (и руководители в том числе) предпочитают шёпот в кулуарах, пересказ сплетен за чашкой кофе и пассивную агрессию.

Задача на этом этапе – поставить цель таким образом, чтобы её достижение зависело от каждой функции, задействованной в проекте

Пример
Плохо: «Увеличить количество лидов»
Хорошо: «Увеличить LTV клиента на 20% за квартал» — и все команды работают ради этого (прим. LTV, или Lifetime Value, «пожизненная ценность клиента» — показатель валовой прибыли, которую клиент приносит компании за всё время взаимодействия: от первой до последней сделки).

Введите сквозные OKR / KPI, достижение которых зависит от нескольких подразделений: это заставляет сотрудников думать иными категориями, сдвигая акцент с «я» и «моё» на «мы» и «наше» (например, не «моя задача», а «наш результат»).

Для каждого ключевого процесса (например, запуск продукта) чётко определите зоны, кто за что и каким образом отвечает. Зафиксируйте это в матрице ответственности, например, в матрице RACI:

Responsible — кто делает
Accountable — кто отвечает за результат
Consulted — кого спрашивать
Informed — кого информировать

Такое разделение между участниками убирает «серые зоны», в которых непонятно, кто и что делает, а заодно — устраняет дубли, когда одно и то же действие выполняют несколько сотрудников из разных структурных подразделений. Кроме того, матрица ответственности позволяет сделать процесс (процедуру) прозрачной и совершенно понятной в части последовательности действий, она отсекает ненужные действия и упорядочивает то, что уже работает эффективно.

Цель таких ритуалов — создать «общее поле восприятия», когда все участники, независимо от функции и своего профиля, говорят на одном языке, присваивают одинаковые смыслы одним и тем же явлениям, наполняют понятия одинаковым содержанием. Такие встречи и инструменты помогают видеть мир «под одним углом» и снимают барьеры непонимания между специалистами разных профилей.

Примеры того, что можно сделать:

• еженедельный «сквозной стендап» по ключевым проектам — когда все участники проектной команды рассказывают, как обстоят дела и каковы их планы на ближайшее время
• общий дашборд с метриками всех команд
• ротация сотрудников между подразделениями (хотя бы на 1 день в квартал) — там, где это реально возможно и не рушит производственные процессы; помещение в другую среду помогает понять, что и, главное, почему делают коллеги, почему расставляют приоритеты именно так и т.д.

Выстраивайте работу по принципу «Я выполняю то, о чём договорился — даже если это неудобно», и требуйте этого же от сотрудников. Если вы (или кто-то из команды) не в состоянии выполнить обещанное — нужно максимально быстро сообщить об этом коллегам, которые ждут результата. Кроме того, тот, кто не может выполнить договорённость, должен обязательно предложить решение и пересмотреть условия обязательств. Такой подход к принятию ответственности предотвращает «молчаливый срыв».

Начинайте кросс-совещания с «проверки обязательств»: «Что мы обещали друг другу на прошлой встрече? Выполнено? Если нет — почему?». Это не контроль ради контроля – это реализация определённости и открытости, которые работают на восстановления доверия.

Поощряйте «ответственность через помощь»: если команда и/или коллеги из других функций, участвующих в проекте/задаче обнаруживают, что партнёр не справляется — никто не жалуется, а спрашивают: «Что тебе нужно, чтобы выполнить это в срок?». Это создаёт культуру поддержки, а не контроля.

Примерные форматы работы:

• Во время встречи каждая команда пишет 2–3 реальных примера, где другая команда «ломала» их работу. Без обвинений — только факты через причинно-следственную связь: «Когда вы делаете Х, у нас происходит Y». И тут же – варианты с обеих сторон, как можно сделать иначе, без потери качества работы друг друга. Совместные решения фиксируются. Через такие встречи снижается напряжённость, выстраивается взаимопонимание и формируются конкретные договорённости.
• Когда «проблемные» вопросы завершились, предложите командам написать по 2–3 реальных примера, где их коллеги из других функций помогают им в общей работе. Формулировать ответы необходимо точно так же, как и в предыдущем случае — только факты через причинно-следственную связь: «Когда вы делаете Х, у нас происходит Y». Такой приём позволит увидеть в коллегах помощников, подсветить точки соприкосновения, снять напряжение.

Кросс-функциональные конфликты — не про «плохих людей», а про слабую архитектуру взаимодействия, низкую культуру взаимодействия в компании.

Компании, которые научились превращать «войны» в совместную работу над системой, получают решающее преимущество: быстрее запускают продукты, точнее принимают решения, удерживают сильных сотрудников, снижают операционные потери.

Мы разработали опросник, ответив на который, вы сможете оценить уровень культуры взаимодействия в вашей компании и решить, с чем предстоит работать в первую очередь.

реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"

ERID: 2VtzquZe1oi