«НОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ» от воздействия страхом  к взаимодействию через  доверие

По моему мнению, основная предпосылка — это закономерный эволюционный переход от командно контрольного мышления в управлении, которое сформировалось с XVIII века в условиях определенности и предсказуемости среды для управления физическим и финансовым капиталами, когда возможно было управлять, используя один «разум» начальника, односторонние управленческие решения и однонаправленные информационные потоки.
Уже в конце XX века стало понятно, что такие схемы начинают устаревать. Новые коммуникационные и производственные технологии, новые поколения людей, новые вызовы и возрастающая скорость внешних изменений.
Быстрый или мертвый – это сегодня стратегия выживания через адаптивность бизнеса. И необходимо быстро меняться внутри компании. Потому что один из принципов организации живых систем таков: устойчивость динамической системы и ее способность к самосохранению зависит от преобладания внутренних взаимодействий над внешними.
Для развития быстрой внутренней адаптивности и принятия решений в компани необходимо переходить к новому социальному мультиразумному управлению на основе гибких взаимосвязей и открытых коммуникаций, распределённых полномочий и ответственности, использовании потенциала людей и систем.
Но особенность текущего момента – одновременное присутствие нового и устаревшего подходов к управлению людьми в бизнесе:
• Управление как процесс намеренного воздействия на людей.
• Управление как процесс намеренного взаимодействия людей.

Мы привыкли управлять воздействием, то есть приводить человека в движение и направлять в нужную нам сторону через страх (источник энергии «-») или радость (источник энергии «+») – классические «кнут и пряник». Пряников обычно на всех не хватает – и некоторые руководители по праву своей власти используют «кнут». Вариативность в манипулировании сотрудниками безгранична и во многих компаниях становится традиционным стилем управления, который передается по наследованию власти. Но важно понимать, что страх отлично работает как временное средство для мобилизации ресурсов и немедленных действий по устранению угрозы. Если у сотрудников страх и стресс постоянный, то у них происходит выгорание и безразличие, развивается паралич беспомощности и безответственности. Результат для бизнеса: невысокие производительность труда и качество продукции, низкий уровень удовлетворенности сотрудников, значительная текучесть.
Кроме этого, современной организации для быстрой адаптивности нужна достоверная и своевременная информация, а страх в системе коммуникаций – враг №1. Люди предпочитают что-то скрыть или исказить, боятся задавать «лишние» вопросы и действуют по своим иллюзиям. Результат: количество ошибок и неверных решений возрастает в разы, время упущено, проблемы не решены.
К таким издержкам от управления страхом многие организации уже привыкли, но возникли внешние факторы, которые все больше мешают управлять через воз действие страхом:
• Рынок труда меняется: начинается битва за сотрудников, а люди, особенно молодые, стали значительно сложнее и мобильнее.
• Сотрудники поколений Y и Z перестали держаться за работу из-за страха, они ожидают получать удовольствие от взаимодействия и самореализации, а не просто иметь деньги в обмен за часть своей жизни.
• Экономика знаний требует наличия в компаниях высокопотенциальных сотрудников, а не просто физические тела.
Бизнес начинает осознавать это, поэтому внедряет управление, основанное на взаимодействии людей через командное / сетевое / горизонтальное распределение полномочий и ответственности при достижении целей, через человекоцентричность в развитии и руководстве.
При этой форме управления у людей включается механизм сотрудничества, который в живой природе является такой же значимой эволюционной стратегией выживания, как и конкуренция.
В развитии сотрудничества ключевую роль играет доверие как противоположность страху. Доверять – значит притягиваться к людям, смыслам, идеям, целям, процессам, продуктам. У каждого человека есть некий внутренний «довериметр», который регулирует его внимание, эмоции и действия. Когда сотрудники чувству ют, что им доверяют, и они доверяют, то становятся более преданными, вовлеченными и мотивированными изнутри без кнутов и пряников.
Также доверие — это наша опора в ситуациях неопределенности и изменений, которую мы получаем в объединении с другими людьми для того, чтобы выживать и развиваться. Нам сложно и затратно функционировать, не доверяя другим.

Как раз наоборот: доверие – осязаемо и измеримо. Разве вы будете платить деньги, если не доверяете продукту или бренду?
Кредит доверия может быть исчерпан или пополнен, уровень доверия может быть высоким или низким, но без доверия вообще управление невозможно.
По результатам исследований HBR, в компаниях с высоким уровнем доверия со трудники на 76% больше с удовольствием ходят на работу, вовлечены в процесс, испытывают меньше стресса и их продуктивность выше на 50%. А сами компании на 21% прибыльнее.
В организациях с низким уровнем доверия до 50% больше издержек на функции контроля и надзора, 81% сотрудников компании не любят свою работу из-за стресса и конфликтов.
Доверие становится самым дорогим активом, валютой социального капитала в отношениях людей при постоянных изменениях, потому что прямо влияет на за траты и скорость принятия решения в системе.
Согласитесь, есть ради чего серьезно задуматься и начать управлять по-новому.

Мы в компании «Новое Управление» в процессе многолетнего со трудничества с нашими бизнес-партнёрами исследовали разные подходы к управлению и сформулировали свою концепцию – «Новое управление». Это концепция управления в бизнесе на основе принципов живых систем, в которой мы объединяем практики управления с современными знаниями психологии, социологии и даже биологии. Это концепция с «открытым кодом», как и каждый инструмент, который мы создаем для развития потенциала людей, команд и бизнеса. А потенциал и у людей, и в организациях нашей страны очень большой, так что работа по его развитию всем нам предстоит большая: 67% россиян не склонны доверять окружающим людям, по результатам исследования Фонда «Общественное мне ние» за 2023 год.

Мешают сложившиеся убеждения, страхи и неумение строить отношения в формате «взрослый-взрослый».
Про страхи мы уже с вами поговорили. Давайте рассмотрим влияние убеждений, так как они определяют наше восприятие реальности, а восприятие, в свою очередь, влияет на наши эмоции, решения, действия и результаты. Чтобы действовать адекватно, важно понимать, в какой ситуации мы находимся. Если люди воспринимают окружающий мир через призмы угрозы и страха – то и жить будут в состоянии враждебности и ужаса, будут стремиться к конкуренции друг с другом. Но ведь можно относиться к миру по-другому, иначе!
В нашей концепции «Новое управление» мир – это просто МИР, он:
•Многополярный / мультиразумный / многомерный – так устроены социальные системы.
•Изменчивый — это отличает живую систему от неживой.
• Разнообразный – разнообразие дает системе больше возможностей для вы живания и развития.
В таком МИРе нам важно учиться управлять всей этой сложностью и изменчи востью, понимая, что у каждого в системе есть свои цели, ресурсы, интересы, опасения. Задача нового управления – совмещать интересы всех субъектов друг с другом и с целью системы, создавать взаимодействие. Без доверия, через при нуждение это сделать невозможно.

По моему мнению, основная трудность — это боязнь руководителей потерять власть и контроль, потому что они в конечном счете несут ответственность за результат бизнеса. Это сложившаяся патерналистическая система отношений, которая не развивает «взрослость» сотрудников на уровне их сознания и сохраняет статус-кво.
Нам же необходимо целенаправленно формировать лидерство как управление взаимодействием в системе и развивать у руководителей-лидеров навыки управления такими типами капитала, как:

1. Человеческий капитал – развитие уровней сознания, потенциала и способ ностей людей, чтобы они эффективно выполняли свои роли, функции, действовали активно, создавали новые технологии и продукты.
2. Социальный капитал – развитие взаимодействия людей через кооперацию, координацию и коммуникацию ради взаимной выгоды и реализации интересов всех участников. Доверие – это валюта социального капитала, которая усиливает человеческий.

Воспринимать свою организацию несколько по-другому. В концепции «НОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ» мы представляем модель организации как дом, где люди взаимо действуют ради общей цели.
Качество соучастия зависит от трёх составляющих:

• Лидерство – система влияния на сознание и поведение людей в организации через создание и трансляцию смыслов, целей, правил, стратегических принципов, на основе которых каждый сотрудник имеет право самостоятельно принимать решения. Лидерство создаёт определенность в системе организации, развивает подходящую для достижения стратегических целей структуру и конгруэнтную культуру.
• Структура – система взаимосвязей: люди, коммуникации, бизнес-процессы и ресурсы. Эти связи создают возможность целенаправленно взаимодействовать через кооперацию и координацию. Структура должна соответствовать достижению целей организации и быть адаптивной в условиях внутренних и внешних изменений.
• Культура – система ценностей компании, поддерживаемых традициями и нормами. Это фундамент специфических принципов поведения и способов общения, который влияет на ограничения и возможности потенциала людей, коммуникации в бизнес-процессах, рост бизнеса через результаты всех и каждого. Культура должна быть поддерживающей средой для эффективного функционирования структуры в процессе достижения целей организации и развивающей средой для человеческого и социального капитала.

Да, это достаточно близкий и понятный всем людям образ социального пространства.
Практичность модель «Дом» в том, что можно быстро находить системные па радоксы типа «лебедь, рак и щука», дисбалансы по вертикалям и горизонталям «дома».
Например, часто руководители своими мечтами живут высоко: стратегические цели меняются, а структура и взаимосвязи нет. В итоге организационная культура, как трясина, засасывает все стратегические планы и прочие благие намерения.
Метафорически это выглядит так. Мы хотим, чтобы дом стал выше / больше / современнее, но его стены не подходящие / кривые, а фундамент и вовсе не вы держивает замечательных изменений.

Ни в коем случае. Но придётся постараться.
Во-первых, осознать, где и в чем несоответствие «дома».
Во-вторых, сбалансировать желания и возможности во взаимосвязях «цель – лидерство – структура – культура».
В-третьих, для устойчивого развития целенаправленно развивать в фундаменте своего «дома»:
• Культуру пересборки как осознанную важность развиваться и традицию изменяться, чтобы постоянно повышать уровень жизни и выживаемости «дома» (в настоящем и будущем). Через положительный опыт у людей по степенно формируется доверие к изменениям как к норме жизни.
• Культуру взаимодействия людей / функций как модель совместной работы, которая облегчает совместную деятельность людей и снижает трансакционные затраты. Это отношения взрослых людей, они построены на сбалансированном сотрудничестве «даём-берём» и доверии, которое фор мируется через:

• Общность как некий базис социальной связи сейчас.
• Надёжность как положительный опыт взаимодействия в прошлом.
• Определённость как понимание того, что ожидать в будущем.

Дезинтеграция внутри компании стоит дорого, и это сегодня один из основных запросов бизнеса.

На то, что в каждом доме-организации свой МИР: многополярность интересов и власти, изменчивость внутренних и внешних контекстов, разнообразие лю дей с их ценностями, уровнями сознания и способностями.
В новом управлении необходимо постоянно фокусироваться в системе на том, чтобы были:
• совместимость,
• прозрачность,
• поддержка,
• ответственность.
Это возможно только при открытой коммуникации, которая создает определённость для всех участников в системе. Именно определённость формирует уверенность в стабильной доброжелательности людей по отношению друг к другу, которая является основой доверия в системе.
Определённость в организации необходимо создавать на всех уровнях управления и взаимодействия: если где-то возникла неопределённость, там появляется безответственность и что-то начинает идти не так, усиливается страх у людей в процессе (от неопределенности) или в результате (от наказания). А страх – помните? – одна из основных причин недоверия, которое ведёт к издержкам и конфликтам.

Для того чтобы выйти из порочного круга, необходимо, в первую очередь, у всех руководителей и сотрудников развивать четыре основные способности, помогающие взаимодействовать в формате со участия «взрослый – взрослый». В нашей концепции мы назвали это метакомпетенциями и разработали модель их развития «Систему 4_О»: ОСОЗНАННОСТЬ - ОТКРЫТОСТЬ - ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ - ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Эти способности связаны друг с другом: чем больше осознанности, тем больше открытости, открытость ведёт к большей определённости, а определённость создает бОльшую ответственность, которая развивает осознанность.
Это цикл, который развивает человека, команду, бизнес, помогает развивать управление доверием.

Легче, чем многие подумают. Приведу пример. Производственный холдинг обращается к нам с запросом на проведение стратегической сессии для руководителей. При подготовке к сессии становится понятным, что есть проблемы взаимодействия в самой команде руководителей. Они периодически проводят стратсессии, создают дорожные карты и даже изначально вдохновляются этими планами, но что-то потом начинает идти не так: результаты далеки от целей, кросс-функциональные конфликты разрастаются, так как все пытаются играть в «стрелочников» и перевешивать вину друг на друга.
Эти сложности возникали в большей степени из-за внутренней конкуренции и неумения руководителей коммуницировать друг с другом в формате открытого мышления. Драматизм в том, что это распространялось и на взаимодействие сотрудников между подразделениями, каждый думал и действовал в формате «наша грядка».
Мы предложили им пересобрать культуру взаимодействия руководителей и сотрудников в организации, сделать ее клиентоориентированной для достижения стратегических целей на всех уровнях.
Для этого мы провели ряд мероприятий:
Все руководители и сотрудники участвовали в деловой игре «Клиентологика». Этот наша разработка на основе концепции «Система 4_О», которая помогает участникам осознать важность и суть процессного подхода в организации, открыто обсудить сложности взаимодействия, а также потренировать навыки и эмоционального интеллекта и конструктивной деловой коммуникации.
На уровне директоров департаментов была проведена сессия организационного развития, а на уровне линейных руководителей воркшоп. В результате были определены правила взаимодействия и индикаторы клиентоориентированного поведения сотрудников, разработан план внедрения клиентоориентированного взаимодействия с возможностью мониторинга и оценки.
Также мы провели для руководителей четырехнедельный марафон по развитию метакомпетенций 4_О в формате удаленного микрообучения для того, чтобы развить у них навыки осознанного командного взаимодействия друг с другом и в своих функциональных командах. Внедряя каждый день новые практики, они без отрыва от основной деятельности могли решать свои задачи, получать новый опыт взаимодействия и делиться друг с другом на ретроспективах.
Результат: руководители и по их примеру сотрудники перешли от внутренней конкуренции к сотрудничеству и все вопросы стали решать относительно пользы для достижения общих целей. Если раньше совещание у них занимало в среднем 1,5 часа, то сейчас решение вопросов по существу занимает 30 минут. Существенно сократились конфликты между подразделениями. Сотрудники стали более вовлеченными, так как руководители стали относиться в ним как ко взрослым людям. Всё это, конечно, повысило производительность и стратегические цели стали достижимыми.
Даже те руководители, кто изначально скептически был настроен к проекту и пытался саботировать процесс, впоследствии включились в новые правила взаимодействия. Правда, двух «бойцов» по дороге потеряли, но без ущерба для организации.

В нашем подходе мы рекомендуем развивать культуру взаимодействия в организации по трем направлениям:
1. Человекоцентричность в руководстве людьми
Развитие осознанности руководителей, что важно уметь понимать, принимать и управлять разнообразием людей (ценности, уровни сознания, стили поведения, мотиваторы), интегрировать способности людей с подходящими для них функциями/ролями, помогать им развивать потенциал.
Развитие открытой коммуникации в формате «взрослый – взрослый» для создания ответственного соучастия через определенность «смысл-цель-правила возможности».
Развитие комплементарной командной работы для интеграции способностей каждого.
2. Внутренняя клиентоориентированность в процессах
Развитие осознанности сотрудников, что в организации все соучастники одного большого дела даже в своих небольших процессах. Важно знать, кто и когда твой внутренний клиент, какие его потребности и в чем твоя ответственность перед клиентом по бизнес-процессам.
Развитие открытой и определенной коммуникации с намерением взаимной поддержки и созданием своевременных договоренностей для взаимодействия.
3. Системное лидерство на всех уровнях
Развитие осознанности сотрудников и руководителей, что лидер — это не один человек во главе организации, а каждый сотрудник – лидер в своей области, так как влияет на других. Развитие ответственности как способности осознавать влияние своих действий на трех уровнях: Я-МЫ-СИСТЕМА.

С уважением воспринимайте людей во всем их разнообразии и руководите ими по принципу «Вовлекай и властвуй!».

Ольга Заверталюк

Основатель и директор ГК «НОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ»
Автор концепций «НОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ» и «СИСТЕМА 4_О»