Обратилась к нам как-то одна компания: так мол и так, нам надо научить своих людей разговаривать друг с другом. Есть ли какая-нибудь игра, чтоб натренировать их обратную связь давать? Есть такая, говорим. Только объясните, пожалуйста, что значит «научить разговаривать»?
Ответ был примерно следующим: сотрудники неправильно разговаривают друг с другом, постоянно раздражаются и ругаются, вместо того, чтобы решать проблему - особенно если они «скованы одной цепью», например, продажи и логисты, маркетинг и продажи… Бухгалтерия с кадровиками иногда ругаются. И все друг для друга виноваты - крайних не найдёшь. Организация в целом работает, но постоянные заминки, эмоции и недовольство друг другом: больше сил тратится на разборки, чем на дело. И, что примечательно: клиенты (да все контрагенты, если честно) ни разу не жаловались, что с ними «как-то не так» поговорили.
Чем больше деталей мы собирали, тем очевиднее становилось: проблема кроется не в обратной связи и не в том, что люди не умеют её правильно давать. Настойчиво привлекал внимание факт, что проблемы возникают у тех, кто «связан одной цепью».
Опустим подробности – перейдём к выводу: внутри компании имелись колоссальные проблемы с клиенториентированностью и с представлениями о внутренней клиентности как таковой, а ещё с ответственностью и доверием сотрудников друг к другу.
То, что внутри компании мы все друг для друга клиенты и почему оно так, можете прочесть здесь. Об этом забывает огромное число руководителей бизнеса и тех, кто принимает решения. Акцент традиционно ставится на благополучии и отличном самочувствии внешнего клиента: мы делаем всё, чтобы он был доволен, приносил в компанию деньги, рекомендовал другим, подкреплял имидж и т.д. Все силы на благо внешнего клиента - внимание 24/7, спорить нельзя, отказывать – смертный грех. Поэтому-то в истории нашего заказчика никто «со стороны» не жаловался. Жаловались «изнутри» - сотрудники, которые с этими клиентами работали, порядком выматываясь.
Продекларировать, что внутреннего клиента тут не любят – мало. Заставить его полюбить просто так ни с чего – невозможно. Важно разобраться с корневой проблемой и решить задачу на уровне системы. Наш заказчик послушал нас и дал своеобразный карт-бланш на проведение диагностики и подбор инструментов решения в зависимости от её итогов.
Действовали мы с опорой на нашу авторскую концепцию «4_О». В организациях, подобных той, о которой мы рассказываем, в просадке находятся все 4 составляющие (метакомпетенции): осознанность, открытость, ответственность и определённость. Как следствие, культура взаимодействия здесь развита крайне слабо. Её невозможно развивать до тех пор, пока эти 4 «О» не выстроены и не отлажены.
Осознанность – это способность ориентироваться в окружающей реальности, различать и понимать, что происходит с собой, с окружающими, в системе, с системой, в которой находишься. Когда сотрудники в компании неосознанны – не ждите, что они будут конструктивно реагировать, генерить адекватные решения и образцово себя вести. Даже если вы научите их алгоритмам, техникам и прочим полезным штукам, легче не станет.
Осознанность порождает открытость – способность конструктивного взаимодействия, которая даёт всем участникам возможность обмена необходимым и достаточным объёмом информации, идеями и чувствами; это про доступность, полноту, чёткость и прозрачность передачи и приёма информации между людьми. Связь открытости и осознанности очевидна: каждый сотрудник сможет обменяться знаниями, мнениями, новостями и т.д, когда понимает, где, когда, кому и для чего эта информация нужна.
За открытостью следует определённость – способность ясно и точно коммуницировать о смыслах, целях и правилах для создания конкретных, понятных и однозначных договоренностей для достижения цели. Простыми словами - «Ты туда не ходи – ты сюда ходи!», или «Делай раз! Делай два!»: и все одинаково понимают, о чём речь и что нужно.
Ответ был примерно следующим: сотрудники неправильно разговаривают друг с другом, постоянно раздражаются и ругаются, вместо того, чтобы решать проблему - особенно если они «скованы одной цепью», например, продажи и логисты, маркетинг и продажи… Бухгалтерия с кадровиками иногда ругаются. И все друг для друга виноваты - крайних не найдёшь. Организация в целом работает, но постоянные заминки, эмоции и недовольство друг другом: больше сил тратится на разборки, чем на дело. И, что примечательно: клиенты (да все контрагенты, если честно) ни разу не жаловались, что с ними «как-то не так» поговорили.
Чем больше деталей мы собирали, тем очевиднее становилось: проблема кроется не в обратной связи и не в том, что люди не умеют её правильно давать. Настойчиво привлекал внимание факт, что проблемы возникают у тех, кто «связан одной цепью».
Опустим подробности – перейдём к выводу: внутри компании имелись колоссальные проблемы с клиенториентированностью и с представлениями о внутренней клиентности как таковой, а ещё с ответственностью и доверием сотрудников друг к другу.
То, что внутри компании мы все друг для друга клиенты и почему оно так, можете прочесть здесь. Об этом забывает огромное число руководителей бизнеса и тех, кто принимает решения. Акцент традиционно ставится на благополучии и отличном самочувствии внешнего клиента: мы делаем всё, чтобы он был доволен, приносил в компанию деньги, рекомендовал другим, подкреплял имидж и т.д. Все силы на благо внешнего клиента - внимание 24/7, спорить нельзя, отказывать – смертный грех. Поэтому-то в истории нашего заказчика никто «со стороны» не жаловался. Жаловались «изнутри» - сотрудники, которые с этими клиентами работали, порядком выматываясь.
Продекларировать, что внутреннего клиента тут не любят – мало. Заставить его полюбить просто так ни с чего – невозможно. Важно разобраться с корневой проблемой и решить задачу на уровне системы. Наш заказчик послушал нас и дал своеобразный карт-бланш на проведение диагностики и подбор инструментов решения в зависимости от её итогов.
Действовали мы с опорой на нашу авторскую концепцию «4_О». В организациях, подобных той, о которой мы рассказываем, в просадке находятся все 4 составляющие (метакомпетенции): осознанность, открытость, ответственность и определённость. Как следствие, культура взаимодействия здесь развита крайне слабо. Её невозможно развивать до тех пор, пока эти 4 «О» не выстроены и не отлажены.
Осознанность – это способность ориентироваться в окружающей реальности, различать и понимать, что происходит с собой, с окружающими, в системе, с системой, в которой находишься. Когда сотрудники в компании неосознанны – не ждите, что они будут конструктивно реагировать, генерить адекватные решения и образцово себя вести. Даже если вы научите их алгоритмам, техникам и прочим полезным штукам, легче не станет.
Осознанность порождает открытость – способность конструктивного взаимодействия, которая даёт всем участникам возможность обмена необходимым и достаточным объёмом информации, идеями и чувствами; это про доступность, полноту, чёткость и прозрачность передачи и приёма информации между людьми. Связь открытости и осознанности очевидна: каждый сотрудник сможет обменяться знаниями, мнениями, новостями и т.д, когда понимает, где, когда, кому и для чего эта информация нужна.
За открытостью следует определённость – способность ясно и точно коммуницировать о смыслах, целях и правилах для создания конкретных, понятных и однозначных договоренностей для достижения цели. Простыми словами - «Ты туда не ходи – ты сюда ходи!», или «Делай раз! Делай два!»: и все одинаково понимают, о чём речь и что нужно.
Ну, а когда всё понятно, открыто и чётко, грешно не развить ответственность – способность самостоятельно действовать, понимая последствия своих решений для себя, окружающих и системы. Страх наказания перестаёт что-либо решать, когда сотрудники обретают внутреннюю ответственность и отдают себе отчёт о спектре последствий каждого решения/действия.
Когда у каждого сотрудника развиты все 4 метакомпетенции, во внутренней культуре компании фактически начинается новая эра: все организационные элементы выстраиваются вокруг культуры взаимодействия – модели совместной работы, которая обеспечивает быстрое и комплексное взаимодействие сотрудников для достижения общих целей бизнеса.
Как понять, насколько в компании развита культура взаимодействия? Например, по проявлению клиентоориентированности внутри и во вне.
Вернёмся к нашей истории. Помните, что чаще всего конфликты и сложности были в кросс-функциональных отношениях? Это закономерно. Бизнес-процессы в компании плохо формализованы, значит, открытость и прозрачность фактически отсутствуют. А когда не определены границы, участники процесса не понимают своё место в системе и не осознают свои роли (да-да, это осознанность!) – исполнители не могут разобраться, кто для кого клиент: кто, кому, что и в какие сроки предоставляет, кто кому выставляет клиентские требования и т.д. Нет требований (ориентиров) – нет способности участников предвидеть последствия и отвечать за них. И начинается «пинг-понг ответственности»: это они – это не я – мне не дали - и т.д. Кому это нравится? Правильно, никому. Последствия не заставляют себя ждать: один за одним возникают конфликты и портятся отношения. О каком клиентоориентированном отношении к коллегам может идти речь, когда ты с ними на ножах?
Кстати, в отношении с внешними контрагентами тоже не всё хорошо, несмотря на кажущееся благополучие. Клиентоориентированность - это умение точно и своевременно определять потребности клиента, проявлять заботу о нем, действовать как исходя из его ожиданий, так и предвосхищая их, развивать долгосрочные отношения при сохранении баланса между интересами всех сторон. Забота о клиенте – это не «убейся, но сделай»: не зря в определении говорится о балансе интересов сторон. Баланса нет – иначе бы сотрудники компании не страдали и не жаловались. Ценность внешнего клиента переросла в культ (к слову, очень частое явление), в то время как внутренний клиент даже не отображается как роль.
Истинная клиентоориентированность – это некая идеология. И как любая идеология она требует специфической организации мышления. Все взаимодействия в компании, все связки процессов (и между процессами, и внутри них) теперь рассматриваются и описываются через сотрудничество клиент-поставщик. Всегда есть кто-то, кто запрашивает информацию/услугу/продукт и тот, кто их предоставляет. Как только сотрудники начинают мыслить в этом ключе, они быстро понимают происходящее, осознавать структуру системы, своё значение и значение коллег. Внутренние клиенты начинают формулировать требования к приходящим от «поставщиков» благам, а поставщики, в свою очередь, уточняют эти требования, договариваются с клиентами об условиях сотрудничества и об обязательствах сторон: так рождается система ориентиров, которые участники трактуют одинаково. За осознанностью реализуются открытость, ответственность и открытость. Обратите внимание: каждое подразделение/каждый сотрудник могут быть клиентом для одних подразделений/сотрудников и поставщиком для других. И здесь очень важно осмыслить (да-да, снова осознанность!) свой клиентский опыт, а потом дать конструктивную обратную связь своему поставщику. При регулярном обмене мнениями и оценке (вот она – открытость) очень многое становится понятным: почему внутренний клиент ведёт себя тем или иным образом, почему поставщик при всём желании пока не может дать вам то, что вы требуете, какие компромиссные решения существуют и т.д. Когда «побывал в шкуре» своего коллеги, невольно проникаешься уважением к нему и делаешь уровень притязаний адекватным реальности.
Когда у каждого сотрудника развиты все 4 метакомпетенции, во внутренней культуре компании фактически начинается новая эра: все организационные элементы выстраиваются вокруг культуры взаимодействия – модели совместной работы, которая обеспечивает быстрое и комплексное взаимодействие сотрудников для достижения общих целей бизнеса.
Как понять, насколько в компании развита культура взаимодействия? Например, по проявлению клиентоориентированности внутри и во вне.
Вернёмся к нашей истории. Помните, что чаще всего конфликты и сложности были в кросс-функциональных отношениях? Это закономерно. Бизнес-процессы в компании плохо формализованы, значит, открытость и прозрачность фактически отсутствуют. А когда не определены границы, участники процесса не понимают своё место в системе и не осознают свои роли (да-да, это осознанность!) – исполнители не могут разобраться, кто для кого клиент: кто, кому, что и в какие сроки предоставляет, кто кому выставляет клиентские требования и т.д. Нет требований (ориентиров) – нет способности участников предвидеть последствия и отвечать за них. И начинается «пинг-понг ответственности»: это они – это не я – мне не дали - и т.д. Кому это нравится? Правильно, никому. Последствия не заставляют себя ждать: один за одним возникают конфликты и портятся отношения. О каком клиентоориентированном отношении к коллегам может идти речь, когда ты с ними на ножах?
Кстати, в отношении с внешними контрагентами тоже не всё хорошо, несмотря на кажущееся благополучие. Клиентоориентированность - это умение точно и своевременно определять потребности клиента, проявлять заботу о нем, действовать как исходя из его ожиданий, так и предвосхищая их, развивать долгосрочные отношения при сохранении баланса между интересами всех сторон. Забота о клиенте – это не «убейся, но сделай»: не зря в определении говорится о балансе интересов сторон. Баланса нет – иначе бы сотрудники компании не страдали и не жаловались. Ценность внешнего клиента переросла в культ (к слову, очень частое явление), в то время как внутренний клиент даже не отображается как роль.
Истинная клиентоориентированность – это некая идеология. И как любая идеология она требует специфической организации мышления. Все взаимодействия в компании, все связки процессов (и между процессами, и внутри них) теперь рассматриваются и описываются через сотрудничество клиент-поставщик. Всегда есть кто-то, кто запрашивает информацию/услугу/продукт и тот, кто их предоставляет. Как только сотрудники начинают мыслить в этом ключе, они быстро понимают происходящее, осознавать структуру системы, своё значение и значение коллег. Внутренние клиенты начинают формулировать требования к приходящим от «поставщиков» благам, а поставщики, в свою очередь, уточняют эти требования, договариваются с клиентами об условиях сотрудничества и об обязательствах сторон: так рождается система ориентиров, которые участники трактуют одинаково. За осознанностью реализуются открытость, ответственность и открытость. Обратите внимание: каждое подразделение/каждый сотрудник могут быть клиентом для одних подразделений/сотрудников и поставщиком для других. И здесь очень важно осмыслить (да-да, снова осознанность!) свой клиентский опыт, а потом дать конструктивную обратную связь своему поставщику. При регулярном обмене мнениями и оценке (вот она – открытость) очень многое становится понятным: почему внутренний клиент ведёт себя тем или иным образом, почему поставщик при всём желании пока не может дать вам то, что вы требуете, какие компромиссные решения существуют и т.д. Когда «побывал в шкуре» своего коллеги, невольно проникаешься уважением к нему и делаешь уровень притязаний адекватным реальности.
Лайфхак: вы можете провести экспресс-оценку уровня клиентоориентированности несколькими простыми вопросами. Ради эксперимента – попросите нескольких своих коллег перечислить, кто для них в компании является внутренним клиентом? А для кого они сами являются клиентами? Все ли клиентские требования известны, понятны, однозначны и не вызывают вопросов? Соблюдаются ли клиентские требования в полном объёме?
Кстати, вы сами-то легко ответили на эти вопросы? ;)
Если ваш собеседник ответит быстро, без запинок и положительно – поздравляем: в компании с клиентоориентированностью, скорее всего, всё хорошо.
Как показывает практика, внешняя и внутренняя клиентоориетнированность очень крепко связаны. Нельзя быть ориенторованным на одного клиента и игнорировать другого, ведь клиент, независимо от того, где находится (внутри или вне системы) – абсолютно одинаков. Как только внутри компании выстраиваются клиентские отношения, в отношении внешних клиентов ситуация также идёт в рост. Самое сложное здесь – увидеть внутреннего клиента, изменить свои установки, посмотреть на происходящее и описать ситуацию в терминах и категориях клиентских отношений. Это – дело небыстрое, и зачастую требующее внешней помощи со стороны коучей или тренеров. Кроме того, существуют бизнес-игры, которые помогают сотрудникам отработать базовые элементы клиентности, тренируют взаимодействие с коллегами в рамках отношений «клиент-поставщик». Например, в арсенале «Нового управления» есть игра «Клиентологика». Она выстроена на концепции «4_О» и отлично прокачивает умения думать и принимать решения во благо клиента, потому что развивает у участников игры осознанность, открытость, определённость и ответственность.
Кейс, о котором мы рассказывали, закончился хорошо. Заказчик разобрался в причинах проблемы, и в качестве тренажёра для сотрудников в итоге выбрал «Клиентологику». Мы совместно разработали путь по развитию клинтоориентированности сотрудников. Сейчас в компании происходят большие перемены. А в части взаимодействия – теперь все сотрудники говорят, что «работать стало проще», а количество стычек с коллегами уменьшилось в разы. Вот такая вот хорошая история.:)
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqwzHj1F
Кстати, вы сами-то легко ответили на эти вопросы? ;)
Если ваш собеседник ответит быстро, без запинок и положительно – поздравляем: в компании с клиентоориентированностью, скорее всего, всё хорошо.
Как показывает практика, внешняя и внутренняя клиентоориетнированность очень крепко связаны. Нельзя быть ориенторованным на одного клиента и игнорировать другого, ведь клиент, независимо от того, где находится (внутри или вне системы) – абсолютно одинаков. Как только внутри компании выстраиваются клиентские отношения, в отношении внешних клиентов ситуация также идёт в рост. Самое сложное здесь – увидеть внутреннего клиента, изменить свои установки, посмотреть на происходящее и описать ситуацию в терминах и категориях клиентских отношений. Это – дело небыстрое, и зачастую требующее внешней помощи со стороны коучей или тренеров. Кроме того, существуют бизнес-игры, которые помогают сотрудникам отработать базовые элементы клиентности, тренируют взаимодействие с коллегами в рамках отношений «клиент-поставщик». Например, в арсенале «Нового управления» есть игра «Клиентологика». Она выстроена на концепции «4_О» и отлично прокачивает умения думать и принимать решения во благо клиента, потому что развивает у участников игры осознанность, открытость, определённость и ответственность.
Кейс, о котором мы рассказывали, закончился хорошо. Заказчик разобрался в причинах проблемы, и в качестве тренажёра для сотрудников в итоге выбрал «Клиентологику». Мы совместно разработали путь по развитию клинтоориентированности сотрудников. Сейчас в компании происходят большие перемены. А в части взаимодействия – теперь все сотрудники говорят, что «работать стало проще», а количество стычек с коллегами уменьшилось в разы. Вот такая вот хорошая история.:)
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqwzHj1F
