Мы уже говорили про причины непонимания между руководителем и сотрудником, связанные с языком, семантикой (об этом мы говорили в первой части), контекстом, в котором происходит общение и культурой собеседников (а об этом, рассказывали во второй части). Сегодня расскажем про ещё несколько аспектов, которые приводят к реакции «не понимаю» у участников общения.
Собеседники понимают язык друг друга, понимают содержание, которое заложено в используемых понятиях, находятся в общем контексте и схожим образом его интерпретируют, но… Опять что-то не так: один собеседник что-то говорит, а другой - всячески показывает, что не понимает его и не спешит действовать/реагировать. И, традиционно, мы имеем два варианта:
1. «Я не понимаю» = «Я не понимаю особенности личности собеседника и причины поведения, обусловленные этими особенностями»
2. «Я не понимаю» = «Я не понимаю, почему значимо то, что говорит собеседник, и почему я должен изменить поведение?»
Индивидуальные особенности - включают широкий набор особенностей личности людей: скорость и сила нервных реакций, характеристики мышления, типовые реакции на различные события и схемы поведения, эмоциональный интеллект, чувствительность (сензитивность), черты характера, установки и т.д. В широком значении в эту группу явлений мы также включаем коммуникативную и управленческую компетентность участников общения.
Чтобы понять, с какими особенностями личности предстоит иметь дело, чаще всего обращаются к классической теории темпераментов и/или к типологии DISC.
Пример 1. Руководитель-холерик загорелся очередной, как ему кажется, блестящей идеей, и готов положить на её достижения все свои силы. С утроенной энергией он хватается за дело, задаёт высокий темп, очень быстро реагирует на изменения; в части решений босс-холерик озвучивает несколько вариантов, иногда создаётся впечатление, что его мыслям тесно. Аналогичное поведение босс ожидает и от подчинённых. А подчинённый, который отвечает за задачу на месте – флегматик. Идею шефа он полностью разделил и принял как свою. Он очень трудолюбивый, основательный, в голове и в делах – полный порядок, но… По темпам – гораздо медленнее своего шефа. Не фонтанирует тысячью решений, а лаконично высказывает одно – самое верное, по его мнению: остальные варианты он прокрутил в голове и не стал озвучивать то, что счёл нерабочим. В беседе (особенно деловой) от него нет ярких эмоций – всё ровно, спокойно, без пиков и спадов. Пока сотрудник соберётся с мыслями (а флегматики делают это весьма колоритно) – босс-холерик мысленно накрутит себя до эмоционального пика: «Он не может быстро ответить – значит, не готов и мало чего сделал! Бездельник!» Или «Он не горит идеей, не разделяет мои чувства, еле-еле двигается… Какая ошибка, что я его назначил!». Дальше разговор продолжится с напряжением, и оба собеседника будут задаваться вопросами «Что происходит?!» и «Что не так?» И несётся по офису, как эхо: «Я не понимаю, чего он…». Нет понимания – нет конструктивного действия. Причина непонимания – разные темпераменты и их проявления: разная скорость и сила эмоциональных реакций (низкая у флегматика, высокая у холерика), разная потребность и разный стиль во взаимодействии с внешним миром (холерик говорит много, мыслит вслух, флегматик – говорит мало, погружён в себя) разные скорости мышления (у холерика – высокая, у флегматика - низкая), и т.д.
Пример 2. Сотрудник приходит с инициативой и рассказывает руководителю, сколь ценно предложение и почему так важно его реализовать. Картина – яркая, «широкими мазками», с чётким акцентом на скорость и результат, поведение сотрудника и его планы - «Вижу цель – преград не вижу!». Руководитель, однако, требует тщательный анализ рынка, мониторинг показателей, отчётность и т.д., а заодно – корректирует сроки в сторону увеличения. «Душнила!» - с досадой констатирует сотрудник в курилке. «С места в карьер – без подготовки и страховки! Несерьёзно», - вздыхает шеф. А всё потому, что сотрудник – представитель «красного» типа по DISC, он ещё называется «достигатор». А руководитель – представитель «синего» типа, он же «аналитик». Оба хотят сделать для компании, как лучше, но видят реальность по-разному, а следовательно - ведут себя по-разному и описывают то, что хотят/надо сделать в разных категориях.
Собеседники понимают язык друг друга, понимают содержание, которое заложено в используемых понятиях, находятся в общем контексте и схожим образом его интерпретируют, но… Опять что-то не так: один собеседник что-то говорит, а другой - всячески показывает, что не понимает его и не спешит действовать/реагировать. И, традиционно, мы имеем два варианта:
1. «Я не понимаю» = «Я не понимаю особенности личности собеседника и причины поведения, обусловленные этими особенностями»
2. «Я не понимаю» = «Я не понимаю, почему значимо то, что говорит собеседник, и почему я должен изменить поведение?»
Индивидуальные особенности - включают широкий набор особенностей личности людей: скорость и сила нервных реакций, характеристики мышления, типовые реакции на различные события и схемы поведения, эмоциональный интеллект, чувствительность (сензитивность), черты характера, установки и т.д. В широком значении в эту группу явлений мы также включаем коммуникативную и управленческую компетентность участников общения.
Чтобы понять, с какими особенностями личности предстоит иметь дело, чаще всего обращаются к классической теории темпераментов и/или к типологии DISC.
Пример 1. Руководитель-холерик загорелся очередной, как ему кажется, блестящей идеей, и готов положить на её достижения все свои силы. С утроенной энергией он хватается за дело, задаёт высокий темп, очень быстро реагирует на изменения; в части решений босс-холерик озвучивает несколько вариантов, иногда создаётся впечатление, что его мыслям тесно. Аналогичное поведение босс ожидает и от подчинённых. А подчинённый, который отвечает за задачу на месте – флегматик. Идею шефа он полностью разделил и принял как свою. Он очень трудолюбивый, основательный, в голове и в делах – полный порядок, но… По темпам – гораздо медленнее своего шефа. Не фонтанирует тысячью решений, а лаконично высказывает одно – самое верное, по его мнению: остальные варианты он прокрутил в голове и не стал озвучивать то, что счёл нерабочим. В беседе (особенно деловой) от него нет ярких эмоций – всё ровно, спокойно, без пиков и спадов. Пока сотрудник соберётся с мыслями (а флегматики делают это весьма колоритно) – босс-холерик мысленно накрутит себя до эмоционального пика: «Он не может быстро ответить – значит, не готов и мало чего сделал! Бездельник!» Или «Он не горит идеей, не разделяет мои чувства, еле-еле двигается… Какая ошибка, что я его назначил!». Дальше разговор продолжится с напряжением, и оба собеседника будут задаваться вопросами «Что происходит?!» и «Что не так?» И несётся по офису, как эхо: «Я не понимаю, чего он…». Нет понимания – нет конструктивного действия. Причина непонимания – разные темпераменты и их проявления: разная скорость и сила эмоциональных реакций (низкая у флегматика, высокая у холерика), разная потребность и разный стиль во взаимодействии с внешним миром (холерик говорит много, мыслит вслух, флегматик – говорит мало, погружён в себя) разные скорости мышления (у холерика – высокая, у флегматика - низкая), и т.д.
Пример 2. Сотрудник приходит с инициативой и рассказывает руководителю, сколь ценно предложение и почему так важно его реализовать. Картина – яркая, «широкими мазками», с чётким акцентом на скорость и результат, поведение сотрудника и его планы - «Вижу цель – преград не вижу!». Руководитель, однако, требует тщательный анализ рынка, мониторинг показателей, отчётность и т.д., а заодно – корректирует сроки в сторону увеличения. «Душнила!» - с досадой констатирует сотрудник в курилке. «С места в карьер – без подготовки и страховки! Несерьёзно», - вздыхает шеф. А всё потому, что сотрудник – представитель «красного» типа по DISC, он ещё называется «достигатор». А руководитель – представитель «синего» типа, он же «аналитик». Оба хотят сделать для компании, как лучше, но видят реальность по-разному, а следовательно - ведут себя по-разному и описывают то, что хотят/надо сделать в разных категориях.
Работа с сотрудниками разных типов и учёт их индивидуальных различий – один из блоков подготовки современного руководителя, без которого невозможно быть эффективным.
Развитая на невысоком уровне коммуникативная компетентность сильно мешает взаимопониманию. Не все, даже опытные, руководители умеют выражать мысли: «Я вообще-то думаю нормально, а выражаюсь – как выражаюсь». Сотрудники не отстают, и тоже мало уделяют время своим коммуникативным навыкам – ни в говорении, ни в понимании. Таких «умельцев говорить» в миру называют косноязычными. Постановка задач исполнителю при низкой коммуникативной компетентности автора – мука для обеих сторон: один не знает, как сформулировать, другой не понимает, что получил: формулировка напоминает поговорку про бузину и дядьку. К счастью, у руководителей в арсенале есть отработанные технологии типа SMART/ SMARTER и др. – действуя по шагам, можно избежать значительного количества «не понимаю» со стороны исполнителя. Эти вещи тренируют на программах подготовки.
Несколько отдельно стоят случаи, когда собеседник оказывается сбитым с толку, т.к. сказанное никак не бьётся с поведением и выражением эмоций говорящего (проявляется т.н. неконгруэнтность речи и поведения). Исследователи давно доказали: при расхождении слов и действий мы доверяем тому, что видим. Коммуникант, чьи действия и слова расходятся в содержании, будет не понят своим собеседникам. Если, например, руководитель говорит, что лично для него сотрудник ценен, важен, он его уважает и т.д., но произносит речь как бы между прочим, без эмоций, при этом занят совершенно другим делом и не поддерживает с собеседником контакт - сотрудник не поверит шефу. «Ой, да ладно, я тебя не уволю» - говорит шеф, смеясь, в то время как по отделу идут сокращения: сотрудник рад бы поверить, но о серьёзных обязательствах не говорят шутя и веселясь; сотрудник уходит, не поняв, искать ему работу прямо сейчас или всё будет хорошо. Причин неконгруэнтности много: часть действительно лежит в особенностях личности, часть – обусловлена контекстом ситуации общения. Хотите быть понятым? - Общаясь с кем-либо, оценивайте, насколько согласовано содержание речи с тем, как вы себя ведёте и какие эмоции выражаете.
С управленческой компетентностью всё ещё сложнее: действия непоследовательны, распоряжения несогласованы между собой, нелогичны и/или не адекватны ситуации, контроля либо нет, либо формы не соответствуют задаче и/или исполнителю и т.д. Чем больше «каши» в руководящих действиях, тем меньше сотрудники понимают, что нужно, и после некоторых неудачных попыток иногда вообще перестают действовать. С низкой управленческой компетентностью невозможно выстроить прозрачные и рациональные бизнес-процессы, а это значит, что сотрудники будут путаться, ошибаться, переспрашивать, уточнять каждый, даже маленький, шаг и возмущаться, потому что «Не понимаю!».
Ещё один бич взаимодействия – отсутствие обратной связи или неадекватная обратная связь. Не имея «обратки» от руководителя сотрудники теряют координаты, не могут сориентироваться, верно ли двигаются, насколько точно выполнили поручение. Не получив сигнал от сотрудников, руководители не знают ситуацию на местах, ход работ, не могут корректно оценить результат и сформировать новые задачи. Обратная связь и её отладка стоит на стыке коммуникативной и управленческой компетентности и является сейчас одним из самых-самых must have для менеджеров любого уровня.
Чтобы грамотно реализовать цикл функций управления, создавать и поддерживать систему, делать «правильные» вещи и не вызывать ступор у подчинённых, руководителю обязательно надо учиться.
Развитая на невысоком уровне коммуникативная компетентность сильно мешает взаимопониманию. Не все, даже опытные, руководители умеют выражать мысли: «Я вообще-то думаю нормально, а выражаюсь – как выражаюсь». Сотрудники не отстают, и тоже мало уделяют время своим коммуникативным навыкам – ни в говорении, ни в понимании. Таких «умельцев говорить» в миру называют косноязычными. Постановка задач исполнителю при низкой коммуникативной компетентности автора – мука для обеих сторон: один не знает, как сформулировать, другой не понимает, что получил: формулировка напоминает поговорку про бузину и дядьку. К счастью, у руководителей в арсенале есть отработанные технологии типа SMART/ SMARTER и др. – действуя по шагам, можно избежать значительного количества «не понимаю» со стороны исполнителя. Эти вещи тренируют на программах подготовки.
Несколько отдельно стоят случаи, когда собеседник оказывается сбитым с толку, т.к. сказанное никак не бьётся с поведением и выражением эмоций говорящего (проявляется т.н. неконгруэнтность речи и поведения). Исследователи давно доказали: при расхождении слов и действий мы доверяем тому, что видим. Коммуникант, чьи действия и слова расходятся в содержании, будет не понят своим собеседникам. Если, например, руководитель говорит, что лично для него сотрудник ценен, важен, он его уважает и т.д., но произносит речь как бы между прочим, без эмоций, при этом занят совершенно другим делом и не поддерживает с собеседником контакт - сотрудник не поверит шефу. «Ой, да ладно, я тебя не уволю» - говорит шеф, смеясь, в то время как по отделу идут сокращения: сотрудник рад бы поверить, но о серьёзных обязательствах не говорят шутя и веселясь; сотрудник уходит, не поняв, искать ему работу прямо сейчас или всё будет хорошо. Причин неконгруэнтности много: часть действительно лежит в особенностях личности, часть – обусловлена контекстом ситуации общения. Хотите быть понятым? - Общаясь с кем-либо, оценивайте, насколько согласовано содержание речи с тем, как вы себя ведёте и какие эмоции выражаете.
С управленческой компетентностью всё ещё сложнее: действия непоследовательны, распоряжения несогласованы между собой, нелогичны и/или не адекватны ситуации, контроля либо нет, либо формы не соответствуют задаче и/или исполнителю и т.д. Чем больше «каши» в руководящих действиях, тем меньше сотрудники понимают, что нужно, и после некоторых неудачных попыток иногда вообще перестают действовать. С низкой управленческой компетентностью невозможно выстроить прозрачные и рациональные бизнес-процессы, а это значит, что сотрудники будут путаться, ошибаться, переспрашивать, уточнять каждый, даже маленький, шаг и возмущаться, потому что «Не понимаю!».
Ещё один бич взаимодействия – отсутствие обратной связи или неадекватная обратная связь. Не имея «обратки» от руководителя сотрудники теряют координаты, не могут сориентироваться, верно ли двигаются, насколько точно выполнили поручение. Не получив сигнал от сотрудников, руководители не знают ситуацию на местах, ход работ, не могут корректно оценить результат и сформировать новые задачи. Обратная связь и её отладка стоит на стыке коммуникативной и управленческой компетентности и является сейчас одним из самых-самых must have для менеджеров любого уровня.
Чтобы грамотно реализовать цикл функций управления, создавать и поддерживать систему, делать «правильные» вещи и не вызывать ступор у подчинённых, руководителю обязательно надо учиться.
Непонимание из-за разницы в значимости вещей/явлений наиболее часто проявляется на практике в ситуациях мотивирования сотрудников. То, что мотивирует, пробуждает к движению одного, абсолютно не зацепит другого, а иногда даже вызовет отторжение. Причина - разный набор ведущих мотивов конкретного человека.
Пример. На собрании руководитель произносит речь: благодарит сотрудников за то, что компания заработала много денег (из чего будет выплачена премия) и планирует замотивировать людей на сохранение результатов в будущем. Основная масса аргументов - связка «приложили усилия – получили доход». Однако сотрудники всё сильнее погружаются в скепсис. Одна часть ожидала услышать: «Вы крутые, потому что всегда поддерживаете команду, всё делаете для компании!», другая: «Благодаря вашему профессионализму мы разработали и внедрили то, чего нет у конкурентов…», а региональный директор, который открыл новый филиал в рекордные сроки, расстроился, что его полную самостоятельность не поддержали и внедрили жёсткую систему контроля. «Не понимаю, о чём он!» - крутится в головах слушателей и переводится как «То, что говорит шеф - да кому это надо?!» Причина – участники собрания имеют несовпадающие типы трудовой мотивации (например, по модели В.Герчикова), и то, что мотивирует одних, оказывается «ни о чём» для других. Следовательно, никакого мотивационного порыва сотрудники не испытывают, а руководитель – искренне не понимает, что не так, ведь он говорит прямо об очень понятных всем вещах (деньгах).
Пожалуй, наиболее тяжёлая форма непонимания строится на различии в системе ценностей. Ценности – это глубинные личностные образования: идеи, принципы, убеждения, которые важны для человека и на базе которых выстраивается набор приоритетов, принимаются решения, складывается отношение к тому или иному объекту/явлению. Иными словами, ценности – это ядро личности. Если эти ядра радикальным образом отличаются по содержанию, собеседники никогда не поймут друг друга, а в случае, когда ценностные установки конфликтуют друг с другом, в конфликт войдут и их носители – люди – и этот конфликт не имеет решения. В идеальной картине мира при комплектовании штата в компанию подбирают сотрудников со схожими ценностями таким образом, чтобы эти ценности совпадали с ценностями компании. В реальности правило частенько даёт сбой, и ценности работающих бок о бок коллег разнятся. Часто это усугубляется тем, что декларируемые корпоративные ценности не совпадают с ценностями реальными. Добиться понимания в такой ситуации практически невозможно, потому что люди видят мир под абсолютно разными углами, через разные призмы и в разных фильтрах.
Пример 1. Генеральный директор компании «N» регулярно транслирует идею, что персонал – это исключительно ресурс для решения задач бизнеса, и если кому-то что-то не нравится, они могут быть свободны – найдутся новые, потому что ресурс легко заменяем. HR-специалисты, для которых каждый сотрудник ценен прежде всего как личность, не понимают, почему их биг-босс так легко разбрасывается людьми и как отстоять свою точку зрения.
Пример 2. Коммерческий директор требует от руководителя отдела маркетинга уволить ведущего дизайнера, потому что «Не наш человек, налево работает» И вслед пригрозил: «А ещё раз скроешь – уйдёшь следом!». Дизайнер действительно частным порядком вёл несколько проектов, но они не отражались на основной работе и не вступали в конфликт интересов. Руководитель отдела спокойно относился к занятости своих сотрудников в свободное время («это ИХ дело») и не находил крамолы, тем более, что с переменной частью зарплаты в компании последнее время было туговато. Коммерческий директор любой приработок воспринимал как измену и ценил только тех сотрудников, которые демонстрировали исключительную «преданность» компании и стопроцентное соответствие руководству в части оценок и отношений – ему проще расстаться с компетентным сотрудником, чем допустить хотя бы йоту инакомыслия. Из-за различия в ценностях герои истории никогда не поймут и не примут позиции друг друга.
На самом деле перечень причин, почему сотрудники и руководители говорят «не понимаю» можно продолжать, а уж примеров из жизни компании вы сами с лёгкостью накидаете. Это реальность. Но есть и хорошая новость: почти всё то, что мы описали за несколько статьей, можно достаточно успешно преодолеть - было бы желание.
Начинать работу по настройки взаимопонимания в компании мы рекомендуем с управленцев. Эти люди ставят задачи и принимают решения, они же задают тон деятельности бизнеса и формируют корпоративную культуру. Следовательно, корень задачи лежит в работе руководителей. А дальше, проведя анализ, выявив участки для коррекции и отладив один за другим каждый выделенный элемент, руководители с приятным удивлением обнаружат, что, оказывается, их сотрудники больше не кричат «не понимаю», не сопротивляются и не отказываются от задач. Сами же руководители тоже понимают, что сотрудники им говорят и пишут. Если вдруг появляются моменты, требующие прояснения, каждый член команды, независимо от статуса, прилагает все усилия, чтобы и язык, и контекст, и мотивы коллег стали понятными для собеседников. В общем, самое настоящее чудо наяву!
Учите и развивайте своих сотрудников, повышайте компетентность руководителей – и увидите, как преобразится ваша компания: результат не заставит себя ждать.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqwiBXy2
Пример. На собрании руководитель произносит речь: благодарит сотрудников за то, что компания заработала много денег (из чего будет выплачена премия) и планирует замотивировать людей на сохранение результатов в будущем. Основная масса аргументов - связка «приложили усилия – получили доход». Однако сотрудники всё сильнее погружаются в скепсис. Одна часть ожидала услышать: «Вы крутые, потому что всегда поддерживаете команду, всё делаете для компании!», другая: «Благодаря вашему профессионализму мы разработали и внедрили то, чего нет у конкурентов…», а региональный директор, который открыл новый филиал в рекордные сроки, расстроился, что его полную самостоятельность не поддержали и внедрили жёсткую систему контроля. «Не понимаю, о чём он!» - крутится в головах слушателей и переводится как «То, что говорит шеф - да кому это надо?!» Причина – участники собрания имеют несовпадающие типы трудовой мотивации (например, по модели В.Герчикова), и то, что мотивирует одних, оказывается «ни о чём» для других. Следовательно, никакого мотивационного порыва сотрудники не испытывают, а руководитель – искренне не понимает, что не так, ведь он говорит прямо об очень понятных всем вещах (деньгах).
Пожалуй, наиболее тяжёлая форма непонимания строится на различии в системе ценностей. Ценности – это глубинные личностные образования: идеи, принципы, убеждения, которые важны для человека и на базе которых выстраивается набор приоритетов, принимаются решения, складывается отношение к тому или иному объекту/явлению. Иными словами, ценности – это ядро личности. Если эти ядра радикальным образом отличаются по содержанию, собеседники никогда не поймут друг друга, а в случае, когда ценностные установки конфликтуют друг с другом, в конфликт войдут и их носители – люди – и этот конфликт не имеет решения. В идеальной картине мира при комплектовании штата в компанию подбирают сотрудников со схожими ценностями таким образом, чтобы эти ценности совпадали с ценностями компании. В реальности правило частенько даёт сбой, и ценности работающих бок о бок коллег разнятся. Часто это усугубляется тем, что декларируемые корпоративные ценности не совпадают с ценностями реальными. Добиться понимания в такой ситуации практически невозможно, потому что люди видят мир под абсолютно разными углами, через разные призмы и в разных фильтрах.
Пример 1. Генеральный директор компании «N» регулярно транслирует идею, что персонал – это исключительно ресурс для решения задач бизнеса, и если кому-то что-то не нравится, они могут быть свободны – найдутся новые, потому что ресурс легко заменяем. HR-специалисты, для которых каждый сотрудник ценен прежде всего как личность, не понимают, почему их биг-босс так легко разбрасывается людьми и как отстоять свою точку зрения.
Пример 2. Коммерческий директор требует от руководителя отдела маркетинга уволить ведущего дизайнера, потому что «Не наш человек, налево работает» И вслед пригрозил: «А ещё раз скроешь – уйдёшь следом!». Дизайнер действительно частным порядком вёл несколько проектов, но они не отражались на основной работе и не вступали в конфликт интересов. Руководитель отдела спокойно относился к занятости своих сотрудников в свободное время («это ИХ дело») и не находил крамолы, тем более, что с переменной частью зарплаты в компании последнее время было туговато. Коммерческий директор любой приработок воспринимал как измену и ценил только тех сотрудников, которые демонстрировали исключительную «преданность» компании и стопроцентное соответствие руководству в части оценок и отношений – ему проще расстаться с компетентным сотрудником, чем допустить хотя бы йоту инакомыслия. Из-за различия в ценностях герои истории никогда не поймут и не примут позиции друг друга.
На самом деле перечень причин, почему сотрудники и руководители говорят «не понимаю» можно продолжать, а уж примеров из жизни компании вы сами с лёгкостью накидаете. Это реальность. Но есть и хорошая новость: почти всё то, что мы описали за несколько статьей, можно достаточно успешно преодолеть - было бы желание.
Начинать работу по настройки взаимопонимания в компании мы рекомендуем с управленцев. Эти люди ставят задачи и принимают решения, они же задают тон деятельности бизнеса и формируют корпоративную культуру. Следовательно, корень задачи лежит в работе руководителей. А дальше, проведя анализ, выявив участки для коррекции и отладив один за другим каждый выделенный элемент, руководители с приятным удивлением обнаружат, что, оказывается, их сотрудники больше не кричат «не понимаю», не сопротивляются и не отказываются от задач. Сами же руководители тоже понимают, что сотрудники им говорят и пишут. Если вдруг появляются моменты, требующие прояснения, каждый член команды, независимо от статуса, прилагает все усилия, чтобы и язык, и контекст, и мотивы коллег стали понятными для собеседников. В общем, самое настоящее чудо наяву!
Учите и развивайте своих сотрудников, повышайте компетентность руководителей – и увидите, как преобразится ваша компания: результат не заставит себя ждать.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqwiBXy2
