Режим «Тушим пожар» (или коротко – «Тушим!») – наверное, одна из самых частых проблем, с которыми сталкиваются наши партнёры. Метафора борьбы с огнём отлично отражает суть: когда во всей компании 85% и более задач/вопросов/проблем относятся к категории «Важные и срочные», работа напоминает тушение огня то здесь, то там, а поднять голову и посмотреть вперёд оказывается попросту невозможно. И если на производстве можно хоть как-то уцепиться за план выпуска продукции и немного увидеть, что впереди, то в части управления персонала руководителей зачастую охватывает настоящее отчаяние. «Тушим!», потом снова «Тушим!», а потом ещё и ещё – , а оно всё валится и валится… Эффективности, по сути никакой, генеральный недоволен, а про удовлетворённость сотрудников службы персонала никто даже не вспоминает уже о-очень долгое время. Это, кстати, практически полная цитата: так говорил один HRD в интервью, когда мы вели в его компании проект внедрения изменений.
HR-директора часто оказываются в режиме "тушения пожара" по нескольким причинам:
1. Реактивность вместо профилактики. Вместо предотвращения проблем, HR-руководители вынуждены чаще всего действовать пост-фактум, реагируя на возникшие трудности. Причины этого лежат в предыдущих двух пунктах. Однако до тех пор, пока на уровне собственных внутренних установок HR-директор не перейдёт к парадигме проактивности и не начнёт действовать на опережение, ситуация будет усугубляться.
2. Высокая неопределённость. Скорость событий сейчас выше, чем когда-либо. Рынок труда быстро меняется, происходит смена поколений персонала, сотрудники неожиданно увольняются и уходят к конкурентам за лучшими условиями и проч. – и многие HR-специалисты оказываются перед фактом, что события совершились. А что произойдёт завтра – совершенно непонятно.
3. Недостаточное планирование. Отсутствие чётких и, что важно, реалистичных стратегий в части управления персоналом приводит к постоянным экстренным действиям, чтобы буквально заткнуть дыры в штатном расписании и реактивным формам поведения сотрудников всех уровней.
4. Отсутствие делегирования. Эта общая проблема, которая поражает руководителей любого уровня, независимо от специализации. Многие руководители берут на себя слишком много обязанностей, пытаются всё делать сами и контролировать каждую мелочь. При этом, разумеется, стратегические задачи и собственно выработка/актуализация стратегии отставляются в сторону – ведь временной ресурс ограничен.
5. Нехватка ресурсов. Ограниченный бюджет, недостаток квалифицированных специалистов или времени заставляют реагировать лишь на самые острые ситуации. То, что сначала кажется не таким уж проблемным (или действительно таким является), со временем усиливается, накапливается и рано или поздно тоже превращается в очередной «пожар», добавляя работы сотрудникам.
Короче говоря, нестабильность и постоянный стресс создают ситуацию, когда работа превращается в непрерывное решение неотложных вопросов, не позволяя сосредоточиться на развитии компании и её человеческого капитала.
Хорошая новость: любой режим можно переключить, и «Тушим!» - не исключение. Но это не произойдёт само по себе и за один день – придётся приложить усилия и запастись терпением.
Вам нужно развивать процесс, владельцем которого вы являетесь. Делать это надо в связке с другими бизнес-процессами и бизнес-функциями (потому что «всё связано со всем»). Выход из режима «Тушим!» - это системная задача, которая решается через организационное развитие всей компании. Так чаще всего и получается: именно HR-директор становится инициатором перестройки системы и возглавляет проект, управляя изменениями. В среднем на подобные подвижки в компании требуется от полугода – зависит от масштаба, сложности и, как бы ни звучало прозаично – от степени «запущенности» ситуации.
Что необходимо изменить в собственной работе, чтобы затем транслировать положительный опыт коллегам?
1.Планируйте стратегически. Сосредоточьтесь на долгосрочном стратегическом видении развития персонала и организации. Определите ключевые цели и приоритеты на ближайшие полгода-год и двигайтесь по ним. Разработка четкого плана действий и его соблюдение позволит минимизировать необходимость экстренных решений. А текущие рутинные задачи – операционка – никуда не убегут.
2.Делегируйте задачи и полномочий. Перестаньте делать абсолютно всё самостоятельно – от стратплана до контроля подписания сотрудниками кадровых документов. У вас в подчинении есть люди - распределите текущие задачи им и наделите необходимыми полномочиями. Наверняка в вашей команде есть эксперты в своей области – доверьте таким сотрудникам подготовку материалов, подборку аналитики и т.д. Научитесь эффективно делегировать и доверять своим сотрудникам. Так вы убьёте двух зайцев: разгрузите себя и повысите ответственность (и мотивацию) тех, с кем работаете в одной связке. Повышение эффективности не заставит себя ждать.
3.Управляйте рисками, связанными с персоналом
Научитесь управлять кадровыми рисками и сделайте их мониторинг регулярной практикой: «просадка» рынка труда, увольнение ключевых сотрудников, недостаточная компетентность команды, низкая вовлеченность или нелояльность и т.д. – то, что может принести компании ощутимые проблемы. И эти проблемы лучше предупредить заранее, чем устранять последствия в авральном порядке.
4.Автоматизируйте и цифровизуйте процессы. Существует огромное количество технических и цифровых решений, которые упрощают работу: кадровый учёт, подбор персонала, расчёт мотивации, платформы для обучения и оценки и т.д. Всё больше этих решений применяют искусственный интеллект, что ещё сильнее облегчает жизнь пользователя. Выберете продукт, который подходит вам лучше всего, обучите сотрудников на нём работать – и вы почувствуете, насколько ускорились процессы и как снизилась их трудоёмкость. Всё больше продуктов имеют функцию прогнозирования – вы будете заранее понимать, что и когда надо предпринимать, что позволит избежать очередного «пожара».
5.Контролируйте показатели эффективности процессов и их участников. Любые цели и задачи должны быть образмерены, иметь прозрачные чёткие критерии достижимости. Точно так же и сотрудники должны иметь показатели собственной продуктивности – так руководитель понимает, насколько эффективен его процесс. Установите регулярные KPI для всех членов вашей команды, которые напрямую связаны с целевыми KPI. Введите мониторинг выполнения целей, а потом, исходя из результатов, корректируйте стратегию.
6.Развивайте кадровый резерв в компании. Речь идёт не только о руководителях, но и о резерве специалистов. Так вы заранее получите сотрудников нужной компетентности – до того, как факт необходимости замены встанет во весь рост. К тому же, обучение и развитие внутри компании – сильный фактор мотивации, удержания и повышения лояльности сотрудников: так вы снизите риск внезапных увольнений персонала, даже если времена у компании не самые лучшие.
7. Создайте культуру обратной связи. Совместно с другими руководителями постройте и поддерживайте в компании систему регулярной обратной связи. Регулярные опросы, проведение индивидуальных встреч с руководителями подразделений и сотрудниками, вопросы от них позволят своевременно выявлять проблемы и решать их заранее. Более того, по мере развития обратной связи и установления доверия, сотрудники сами будут приходить с предложениями и видением будущего – без напоминаний и дополнительных «подталкиваний».
Как видите, рекомендации более чем реалистичны. Следуя им, HR-директор сможет перейти от реактивного управлению к превентивному и стратегическому. Более того, реализовав проект изменений и внедрив эти подходы в работу на уровне всей компании, HR-директор поможет бизнесу перейти на качественно новую ступень организационного развития.