Итак, вас назначили руководителем. Круто! Поздравляем! И пусть с новой командой у вас начнётся… Так… Что с лицом? Почему взгляд в сторону и в пол?! И что это за оправдания такие – «Ой, это случайно», «Не знаю, как так получилось, ведь есть коллеги намного достойнее меня!», «Я не готов, я не справлюсь…» А?!
Уж не «самозванец» ли перед нами? Ну да, так и есть. Он самый. И нет, это не вы! – можете не кивать головой... «Самозванец», или «Синдром самозванца» - весьма распространённая штука, которая мешает многим талантливым людям в их карьере.
В 1970-х годах Полин Р. Клэнс и Сюзанна Имес впервые упомянули то, что мы сейчас знаем как «Синдромом самозванца». «Добившиеся высоких результатов люди демонстрируют неспособность признать свои достижения и пребывают в постоянном страхе быть разоблаченным как «самозванцы». Несмотря на внешние доказательства их компетентности, они убеждены, что являются мошенниками и не заслуживают достигнутого успеха. Доказательства успеха списываются на удачу, выбор правильного момента или как результат того, что они обманным путем заставили людей думать о них, как о гораздо более умных и компетентных, чем они сами себя считают».
Короче, «Самозванцы» (будем называть их так) искренне считают, что они не могут быть причиной успешного успеха себя любимых, а всё то, что с ними происходит – это стечение обстоятельств, связанное с ошибкой остальных людей. То есть, по логике нашего героя, топ-менеджеры серьёзно ошиблись, когда назначили его руководить командой проекта, выбрали «не того» – недостойного, неумеющего (и много других недо-). Сотрудник не может сопротивляться решению руководства, он принимает на себя новую роль, но вместе с полномочиями, ответственностью и прочими атрибутами управленца получает колоссальную тревогу: «А если ошибка раскроется?! Я их, получается, обманул? Кошмар какой… Что мне теперь делать???» Тревога со временем нарастает, буквально связывает своего носителя по рукам и выжигает его изнутри. И полбеды, когда в чёрную воронку упаднических мыслей попадает простой специалист, но мы имеем дело с руководителем! Ему команду за собой вести надо! Цели ставить (и достигать), процессы выстраивать, людей мотивировать, а он… Команда, к слову, в сознании «Самозванца» только подливает масла в огонь: «Вдруг мои люди поймут, что я не лидер? А они ведь поймут… Как я могу руководить, они же видят, что я не тот, кем хочу казаться!..» Да, с «Самозванцами» очень и очень непросто. Им самим с собой откровенно тяжко, представляете, каково это – каждый день жить с мыслью, что тебя вот-вот «разоблачат»?
Ну что, коллега, готовы дать «Самозванцу» внутри себя бой? Безвыходных ситуаций не бывает, просто на что-то понадобится время. Неадекватная ценность себя отросла не за один день, поэтому придётся запастись терпением.
С чем связан ваш страх оказаться плохим руководителем? Подходов для анализа и интерпретаций множество - мы, как вариант, разложим проблему по полочкам с позиций Спиральной динамики Д.Э.Грейвза. Эта теория описывает этапы эволюции человеческого сознания и ценностных ориентаций, влияющих на поведение и решения лидера. Страхи, которые порождают «Синдром самозванца», напрямую связаны с ведущими мотиваторами, присущими тому или иному уровню развития.
Свою команду вы уже знаете: что ценно, к чему люди стремятся, что их мотивирует и т.д., то есть на каком уровне спирали вы все вместе находитесь.
Начальный – Бежевый – уровень мы пропустим: всё ж, если вам поручили проект, компания явно удовлетворила базовые потребности и не сомневается в собственном физическом выживании.
На Фиолетовом уровне основными мотиваторами становятся принадлежность группе и коллективная безопасность. Руководитель – это член группы, который очень-очень зависит от доверия остальных. Особенности синдрома самозванца: боязнь оказаться недостаточно хорошим членом группы, потеря доверия коллектива
Что делать, если вы и ваша команда находитесь на Фиолетовом уровне?
Мотиваторы Красного уровня - личная власть, сила, контроль ситуации. Здесь успешным лидером будет тот, кто полностью верит в свою силу и в любой момент может её продемонстрировать остальным («чтобы все дрожали, чтобы уважали», ага).Особенности синдрома самозванца: нет уверенности в том, что получится доказать собственную значимость, руководитель (особенно начинающий) постоянно перебирает разные (иной раз и не очень этичные) средства для этого, боится собственных слабостей
Что делать, если вы и ваша команда находитесь на Красном уровне?
Синий уровень характеризуется такими мотиваторами как порядок, структура, мораль, соблюдение правил. Особенности синдрома самозванца: чувство вины за собственные недостатки, стремление соответствовать строгим стандартам и нормам (зачастую – надуманным). Руководители-«самозванцы» на этом уровне буквально загоняют себя до изнеможения, попадая в ловушку перфекционизма – ставят настолько высокие планки в части требований к себе, что ни один простой смертный не сможет им соответствовать. Установка в голове «Если быть – то быть лучшим» не даёт таким руководителям объективно взглянуть на собственные результаты и адекватно оценивать происходящее.
Что делать, если вы и ваша команда находитесь на синем уровне?
На Оранжевом уровне, несмотря на то, что он предполагает высокий уровень сознания и развитую систему ценностей, «Самозванцев» здесь тоже достаточно много. Почему? Основные мотиваторы уровня - успех, достижение целей, материальное благополучие – отличное поле для гонки за перфекционизмом.Особенностями синдрома самозванца на Оранжевом уровне становятся вечное сравнение себя с конкурентами, постоянное желание доказывать свое превосходство.
Что делать, если вы и ваша команда находитесь на оранжевом уровне?
Мотиваторы Зелёного уровня - гармония, забота о людях, социальная справедливость. Особенности синдрома самозванца у «Зелёных» руководителей - самоунижение ради поддержки и помощи окружающим, страх выделяться. Такие руководители панически боятся быть недостаточно хорошими / незаботливыми для своих сотрудников, они соглашаются делать то, что не должны/не удобно, только чтобы не причинить потенциальный дискомфорт подчинённому и не выглядеть в его глазах деспотом.
Что делать, если вы и ваша команда находитесь на Зелёном уровне?
Жёлтый уровень характеризуется гибкостью, творчеством и решением комплексных проблем, в качестве ведущих мотиваторов. Особенностями синдрома самозванца здесь выступают сложность принятия неопределённости, колебания между уверенностью и сомнением. Такие руководители, вынужденные работать в нестабильной среде, с трудом с ней справляются, и, осознавая это, считают себя «неспособными» и «недостойными», что, по их мнению, совершенно очевидно (или вот-вот станет очевидным) другим сотрудникам.
Что делать, если вы и ваша команда находитесь на Жёлтом уровне?
Следующим за Жёлтым идёт Бирюзовый уровень. Но, как свидетельствует сложившаяся практика, несмотря на заверения, всё же, организаций, перешедших на этот уровень развития сознания/ценностей, в нашей стране пока нет. Тем не менее, в качестве теоретического конструкта Бирюзовый уровень достаточно подробно описан в литературе. Основные мотиваторы «Бирюзового» лидера - целостность, единство, эволюционное сознание. Если мы представим себе лидера-«самозванца», то его особенностями станут подверженность глубоким философским размышлениям, сложности интеграции различных аспектов жизни.
Работа по преодолению «Синдрома самозванца» будет выстраиваться вокруг ориентации на глобальные смыслы и миссии, соединяющие личные цели с общественными. Главными ориентирами для руководителя (и показателями его успеха) станут определение и оценка влияния каждого элемента на систему в целом. рассмотрение ситуации в широком социальном, экономическом и культурном контексте, использование комплексного набора инструментов и технологий для решения возникающих вопросов, нахождение оптимального соотношения между различными факторами, предотвращающего перекос в сторону одной из групп интересов.
Ну что, вновь назначенный руководитель, узнали себя? На каком уровне спирали вы находитесь? Что будете предпринимать – в каких направлениях? Мы поделились соображениями, в какую сторону надо направить активность, чтобы выйти из ловушки страха «быть раскрытым», а более конкретные практики и способы адекватно оценить свою значимость вам подскажут более опытные коллеги, коучи, возможно – психологи (и да, работа с психологом – это про осознанность и силу!).
Главное, что нужно понять: всё мешающее эффективно жить и работать, исправляется. И если вас назначили управленцем, приведя массу аргументов (а ещё и команда поддержала идею), значит, на это были веские основания. Ведь не может же такое количество людей ошибаться, верно?
Уж не «самозванец» ли перед нами? Ну да, так и есть. Он самый. И нет, это не вы! – можете не кивать головой... «Самозванец», или «Синдром самозванца» - весьма распространённая штука, которая мешает многим талантливым людям в их карьере.
В 1970-х годах Полин Р. Клэнс и Сюзанна Имес впервые упомянули то, что мы сейчас знаем как «Синдромом самозванца». «Добившиеся высоких результатов люди демонстрируют неспособность признать свои достижения и пребывают в постоянном страхе быть разоблаченным как «самозванцы». Несмотря на внешние доказательства их компетентности, они убеждены, что являются мошенниками и не заслуживают достигнутого успеха. Доказательства успеха списываются на удачу, выбор правильного момента или как результат того, что они обманным путем заставили людей думать о них, как о гораздо более умных и компетентных, чем они сами себя считают».
Короче, «Самозванцы» (будем называть их так) искренне считают, что они не могут быть причиной успешного успеха себя любимых, а всё то, что с ними происходит – это стечение обстоятельств, связанное с ошибкой остальных людей. То есть, по логике нашего героя, топ-менеджеры серьёзно ошиблись, когда назначили его руководить командой проекта, выбрали «не того» – недостойного, неумеющего (и много других недо-). Сотрудник не может сопротивляться решению руководства, он принимает на себя новую роль, но вместе с полномочиями, ответственностью и прочими атрибутами управленца получает колоссальную тревогу: «А если ошибка раскроется?! Я их, получается, обманул? Кошмар какой… Что мне теперь делать???» Тревога со временем нарастает, буквально связывает своего носителя по рукам и выжигает его изнутри. И полбеды, когда в чёрную воронку упаднических мыслей попадает простой специалист, но мы имеем дело с руководителем! Ему команду за собой вести надо! Цели ставить (и достигать), процессы выстраивать, людей мотивировать, а он… Команда, к слову, в сознании «Самозванца» только подливает масла в огонь: «Вдруг мои люди поймут, что я не лидер? А они ведь поймут… Как я могу руководить, они же видят, что я не тот, кем хочу казаться!..» Да, с «Самозванцами» очень и очень непросто. Им самим с собой откровенно тяжко, представляете, каково это – каждый день жить с мыслью, что тебя вот-вот «разоблачат»?
Ну что, коллега, готовы дать «Самозванцу» внутри себя бой? Безвыходных ситуаций не бывает, просто на что-то понадобится время. Неадекватная ценность себя отросла не за один день, поэтому придётся запастись терпением.
С чем связан ваш страх оказаться плохим руководителем? Подходов для анализа и интерпретаций множество - мы, как вариант, разложим проблему по полочкам с позиций Спиральной динамики Д.Э.Грейвза. Эта теория описывает этапы эволюции человеческого сознания и ценностных ориентаций, влияющих на поведение и решения лидера. Страхи, которые порождают «Синдром самозванца», напрямую связаны с ведущими мотиваторами, присущими тому или иному уровню развития.
Свою команду вы уже знаете: что ценно, к чему люди стремятся, что их мотивирует и т.д., то есть на каком уровне спирали вы все вместе находитесь.
Начальный – Бежевый – уровень мы пропустим: всё ж, если вам поручили проект, компания явно удовлетворила базовые потребности и не сомневается в собственном физическом выживании.
На Фиолетовом уровне основными мотиваторами становятся принадлежность группе и коллективная безопасность. Руководитель – это член группы, который очень-очень зависит от доверия остальных. Особенности синдрома самозванца: боязнь оказаться недостаточно хорошим членом группы, потеря доверия коллектива
Что делать, если вы и ваша команда находитесь на Фиолетовом уровне?
- Укреплять связи внутри команды, развивать атмосферу взаимоподдержки.
- Признаваться другим членам команды в трудностях и сомнениях, находить поддержку.
- Понимать, что группа важна не меньше отдельного индивида, и каждый член коллектива помогает поддерживать стабильность.
Мотиваторы Красного уровня - личная власть, сила, контроль ситуации. Здесь успешным лидером будет тот, кто полностью верит в свою силу и в любой момент может её продемонстрировать остальным («чтобы все дрожали, чтобы уважали», ага).Особенности синдрома самозванца: нет уверенности в том, что получится доказать собственную значимость, руководитель (особенно начинающий) постоянно перебирает разные (иной раз и не очень этичные) средства для этого, боится собственных слабостей
Что делать, если вы и ваша команда находитесь на Красном уровне?
- Работать над принятием своих ошибок и ограничений.
- Уметь признавать чужие успехи и делиться ими, понимая, что лидерство не означает доминирование.
- Использовать сильные стороны других членов команды, делегируя ответственность
Синий уровень характеризуется такими мотиваторами как порядок, структура, мораль, соблюдение правил. Особенности синдрома самозванца: чувство вины за собственные недостатки, стремление соответствовать строгим стандартам и нормам (зачастую – надуманным). Руководители-«самозванцы» на этом уровне буквально загоняют себя до изнеможения, попадая в ловушку перфекционизма – ставят настолько высокие планки в части требований к себе, что ни один простой смертный не сможет им соответствовать. Установка в голове «Если быть – то быть лучшим» не даёт таким руководителям объективно взглянуть на собственные результаты и адекватно оценивать происходящее.
Что делать, если вы и ваша команда находитесь на синем уровне?
- Прекратить чрезмерно критиковать себя и сравнивать с идеалом, ведь идеал недостижим (это выяснили ещё древние греки!).
- Всегда сначала сравнивать себя с собой, а только потом – с другими (работы команды это тоже касается, ведь в погоне за идеалом команда в ваших глазах превращается в группу вечных «недоделухов»)
- Принять необходимость изменений и несовершенства.
- Формулировать четкие личные ценности и принципы, которыми руководствуетесь в работе, и не менять их каждый день, потому что «показалось, что я недостаточно идеален».
На Оранжевом уровне, несмотря на то, что он предполагает высокий уровень сознания и развитую систему ценностей, «Самозванцев» здесь тоже достаточно много. Почему? Основные мотиваторы уровня - успех, достижение целей, материальное благополучие – отличное поле для гонки за перфекционизмом.Особенностями синдрома самозванца на Оранжевом уровне становятся вечное сравнение себя с конкурентами, постоянное желание доказывать свое превосходство.
Что делать, если вы и ваша команда находитесь на оранжевом уровне?
- Ставить реалистичные цели и праздновать промежуточные успехи; это даст вам связь с реальностью, ведь за идеалом можно гнаться до конца жизни, а подтверждение своей компетентности нужно получать каждый день
- Принять установку «Не бывает всё и сразу»; так вы избежите перфекционизма (или, как минимум, серьёзно его пригасите) и перестанете сомневаться в себе «потому, что не сделали сто-пятьсот амбициозных целей за неделю».
- Воспринимать поражения как возможность роста и самосовершенствования
Мотиваторы Зелёного уровня - гармония, забота о людях, социальная справедливость. Особенности синдрома самозванца у «Зелёных» руководителей - самоунижение ради поддержки и помощи окружающим, страх выделяться. Такие руководители панически боятся быть недостаточно хорошими / незаботливыми для своих сотрудников, они соглашаются делать то, что не должны/не удобно, только чтобы не причинить потенциальный дискомфорт подчинённому и не выглядеть в его глазах деспотом.
Что делать, если вы и ваша команда находитесь на Зелёном уровне?
- Научиться говорить «Нет» там, где нужно – и это не про отсутствие заботы о сотрудниках
- Развивать эмоциональный интеллект, учиться распознавать и выражать эмоции эффективно – так люди научатся вас верно понимать, а вы сможете управлять эмоциями других
- Создавать (вместе с командой) и поддерживайте атмосферу доверия и уважения к особенностям, потребностям и интересам друг друга
Жёлтый уровень характеризуется гибкостью, творчеством и решением комплексных проблем, в качестве ведущих мотиваторов. Особенностями синдрома самозванца здесь выступают сложность принятия неопределённости, колебания между уверенностью и сомнением. Такие руководители, вынужденные работать в нестабильной среде, с трудом с ней справляются, и, осознавая это, считают себя «неспособными» и «недостойными», что, по их мнению, совершенно очевидно (или вот-вот станет очевидным) другим сотрудникам.
Что делать, если вы и ваша команда находитесь на Жёлтом уровне?
- Принять как жизненную установку, что неопределённость – это а) норма жизни/бизнеса и б) источник возможностей.
- Разрешить себе и своим людям искать и тестить нестандартные подходы к решению проблем, экспериментировать с новыми методами и технологиями.
- Выстраивать стратегию долгосрочного развития, позволяющую гибко реагировать на изменения внешней среды
Следующим за Жёлтым идёт Бирюзовый уровень. Но, как свидетельствует сложившаяся практика, несмотря на заверения, всё же, организаций, перешедших на этот уровень развития сознания/ценностей, в нашей стране пока нет. Тем не менее, в качестве теоретического конструкта Бирюзовый уровень достаточно подробно описан в литературе. Основные мотиваторы «Бирюзового» лидера - целостность, единство, эволюционное сознание. Если мы представим себе лидера-«самозванца», то его особенностями станут подверженность глубоким философским размышлениям, сложности интеграции различных аспектов жизни.
Работа по преодолению «Синдрома самозванца» будет выстраиваться вокруг ориентации на глобальные смыслы и миссии, соединяющие личные цели с общественными. Главными ориентирами для руководителя (и показателями его успеха) станут определение и оценка влияния каждого элемента на систему в целом. рассмотрение ситуации в широком социальном, экономическом и культурном контексте, использование комплексного набора инструментов и технологий для решения возникающих вопросов, нахождение оптимального соотношения между различными факторами, предотвращающего перекос в сторону одной из групп интересов.
Ну что, вновь назначенный руководитель, узнали себя? На каком уровне спирали вы находитесь? Что будете предпринимать – в каких направлениях? Мы поделились соображениями, в какую сторону надо направить активность, чтобы выйти из ловушки страха «быть раскрытым», а более конкретные практики и способы адекватно оценить свою значимость вам подскажут более опытные коллеги, коучи, возможно – психологи (и да, работа с психологом – это про осознанность и силу!).
Главное, что нужно понять: всё мешающее эффективно жить и работать, исправляется. И если вас назначили управленцем, приведя массу аргументов (а ещё и команда поддержала идею), значит, на это были веские основания. Ведь не может же такое количество людей ошибаться, верно?
