Новое Управление

Как мидл-руководители стали драйвером роста

Кейсы Кадровый резерв Децентрализация

Контекст

Компания из B2B-сектора столкнулась с типичной проблемой:
  • Среднее управленческое звено перегружено операционкой и не выдвигает инициатив
  • Топы жалуются на “незрелость” миддлов
  • Внутреннего резерва как системы — нет, при этом в отделах работают сильные, но не раскрытые руководители

Цель HR и собственника

Сформировать устойчивую управленческую скамейку, не дожидаясь “кадровых провалов”, и при этом не делать это формально.
Упор: на тех, кто уже показывает зрелость в действиях, но не пробивается в системное лидерство.

Решение

Формат: корпоративная группа из 12 участников (руководители направлений, участков, отделов)
Условия:
  • Добровольное участие по рекомендации HR и согласованию с топами
  • Программа выстроена вокруг реальной управленческой практики, а не академических модулей
  • Каждое занятие сопровождается практическими задачами в рабочей среде
Что важно: участие не “по приказу”
Ни один участник не был “назначен”.
HR и топы сделали ставку: дать возможность — и посмотреть, кто включится по-настоящему.
В итоге включились те, кто давно «тащит», но не может перейти в новую управленческую роль: без авторитета, с саботажем снизу и без влияния наверху.

Динамика программы

1. Диагностика
— Руководители живут в режиме тушения пожаров, работают через контроль и переработку
— Цикл управления отсутствует: задачи ставятся “по наитию”, делегирование почти не работает
— Управление командой — ситуативное, много конфликтов и эмоционального выгорания
2. Обучающие модули
Фокус на:
  • управление по циклу
  • обратная связь
  • управление изменениями
  • работа с сопротивлением
  • ролевое и функциональное лидерство
  • В каждом модуле — рефлексия + практическое задание в своей команде
3. Сопровождение изменений
Между модулями участники отрабатывают инструменты на практике и получают обратную связь от тренеров
HR сопровождает внедрение в бизнес-среду (без давления, но с видимой поддержкой)
-3

Эффект

Для участников
  • 80% участников отметили, что впервые начали осознанно строить командные процессы
  • Снижение “ручного управления”: большинство начали делегировать не “кому свободно”, а по ответственности
  • Изменения заметили команды — участники начали получать обратную связь не “из вежливости”, а по сути
Для бизнеса
  • 3 участника за время программы включены в проектные кросс-функциональные инициативы
  • Руководители начали вытягивать своих “вторых номеров” — пошёл эффект волны
  • Топы отмечают: “в отделах, где раньше было ‘дело на одном человеке’, появились нормальные процессы”

Вывод

Программа “Кадровый резерв” — это не только про “запас на будущее”, а про восстановление управленческого потока здесь и сейчас.
Когда людям не приказывают меняться, а дают поле и поддержку — изменения происходят быстрее и глубже.
Инициатива снизу срабатывает только в той среде, где есть доверие, реальные задачи и поддержка. Всё это — и даёт формат группового проектного развития.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqxB95Xt