О том, что обратная связь «нужна и важна», не говорит сейчас редкий бизнес-паблик. Так ли оно? Хороший вопрос – есть, над чем подумать.
Обратная связь, или фидбэк (от англ. feedback) - это инструмент коммуникации для изменения (коррекции или поддержки) поведения других людей. Это реакция на слова (как выражение мыслей, установок, планов) и действия сотрудников, коллег, руководителей, внешних и внутренних клиентов и т.д. В сегодняшней статье речь пойдёт об обратной связи от руководителей к сотрудникам.
Руководители часто ошибаются, считая, что достаточно просто давать задания и контролировать выполнение по принципу «сделано - не сделано». «Разговаривать разговоры» для них равно «терять время», следовательно, и навыки давать обратную связь у таких руководителей неразвиты. И хорошо, когда поставленная задача сотруднику понятна, потому как не нова, и шишки уже давно и многократно набиты. А если выполнять придётся в первый раз? Причём в первый – не только в индивидуальном опыте, но и в истории подразделения / компании этого ещё никто никогда не делал?
Представим такую ситуацию и посмотрим, что будет, «если не…»:
Наверняка многие из вас сами хоть раз проходили подобную «школу». Ощущения - мягко говоря, не очень. Вроде, и задача сформулирована по SMART-у (будем оптимистичны в своих представлениях ;) ), и исполнитель – грамотный, думающий, но как будто чего-то не хватает. Чего?
Первое – не хватает уверенности: это нормально – испытывать лёгкую неуверенность перед абсолютно новым для себя заданием, тем, что никогда не делал, а спросить, кроме Гугла, некого.
Ну, окей, не глупее остальных – начинаем движение. А вокруг – сплошная Terra incognita. Вправо войдёшь… Влево пойдёшь… Или лучше прямо? Ориентиров – ноль. Таким образом, второе, чего сильно не хватает – системы координат хотя бы на уровне «правильно – не правильно», чтобы заранее спланировать рациональную и верную дорогу, сберегая силы и ресурсы. Без обратной связи в период выполнения заданий сотрудник двигается наугад, как будто переходит минное поле. Где рванёт? Где нет? А если рванёт, какие последствия? Сколько стоит ошибка? Сколько времени и прочего полезного уйдёт на «починку»? Не узнаешь, пока не ошибёшься. Раз ошибся, два ошибся… Хорошо, если не «поймал» замечание или выговор. Вот уже и настроение пропало, и делать не хочется (а то и вовсе – появляется отвращение только при одной мысли о работе) – но дедлайн всё ближе.
Так, по мере движения к завершению, всё больше и больше не хватает мотивации. Отчасти дефицит внутреннего побуждения можно скомпенсировать внешней стимуляцией, когда руководитель чётко говорит о том, что «это надо», «умри, но сделай» или что-то в этом роде (пусть даже кричит, главное –реагирует). Но, как мы помним, шеф не тратит время на разговоры, потому что это пустое, а сотрудники – взрослые, должны сами понимать и т.д. Отсутствие реакции приводит к равнодушию исполнителя и формированию у него негативных установок в отношении руководителя.
И вот свершилось! Задача завершена, результат получен, даже в дедлайн уложились. Потерянные нервные клетки никто не считает. Дальше возможны 2 варианта – шеф говорит:
Обратная связь, или фидбэк (от англ. feedback) - это инструмент коммуникации для изменения (коррекции или поддержки) поведения других людей. Это реакция на слова (как выражение мыслей, установок, планов) и действия сотрудников, коллег, руководителей, внешних и внутренних клиентов и т.д. В сегодняшней статье речь пойдёт об обратной связи от руководителей к сотрудникам.
Руководители часто ошибаются, считая, что достаточно просто давать задания и контролировать выполнение по принципу «сделано - не сделано». «Разговаривать разговоры» для них равно «терять время», следовательно, и навыки давать обратную связь у таких руководителей неразвиты. И хорошо, когда поставленная задача сотруднику понятна, потому как не нова, и шишки уже давно и многократно набиты. А если выполнять придётся в первый раз? Причём в первый – не только в индивидуальном опыте, но и в истории подразделения / компании этого ещё никто никогда не делал?
Представим такую ситуацию и посмотрим, что будет, «если не…»:
- не давать обратную связь сотруднику по ходу работы
- не корректировать настрой сотрудника и не мотивировать его
- не давать обратную связь сотруднику в финале – на этапе приёмки результата.
Наверняка многие из вас сами хоть раз проходили подобную «школу». Ощущения - мягко говоря, не очень. Вроде, и задача сформулирована по SMART-у (будем оптимистичны в своих представлениях ;) ), и исполнитель – грамотный, думающий, но как будто чего-то не хватает. Чего?
Первое – не хватает уверенности: это нормально – испытывать лёгкую неуверенность перед абсолютно новым для себя заданием, тем, что никогда не делал, а спросить, кроме Гугла, некого.
Ну, окей, не глупее остальных – начинаем движение. А вокруг – сплошная Terra incognita. Вправо войдёшь… Влево пойдёшь… Или лучше прямо? Ориентиров – ноль. Таким образом, второе, чего сильно не хватает – системы координат хотя бы на уровне «правильно – не правильно», чтобы заранее спланировать рациональную и верную дорогу, сберегая силы и ресурсы. Без обратной связи в период выполнения заданий сотрудник двигается наугад, как будто переходит минное поле. Где рванёт? Где нет? А если рванёт, какие последствия? Сколько стоит ошибка? Сколько времени и прочего полезного уйдёт на «починку»? Не узнаешь, пока не ошибёшься. Раз ошибся, два ошибся… Хорошо, если не «поймал» замечание или выговор. Вот уже и настроение пропало, и делать не хочется (а то и вовсе – появляется отвращение только при одной мысли о работе) – но дедлайн всё ближе.
Так, по мере движения к завершению, всё больше и больше не хватает мотивации. Отчасти дефицит внутреннего побуждения можно скомпенсировать внешней стимуляцией, когда руководитель чётко говорит о том, что «это надо», «умри, но сделай» или что-то в этом роде (пусть даже кричит, главное –реагирует). Но, как мы помним, шеф не тратит время на разговоры, потому что это пустое, а сотрудники – взрослые, должны сами понимать и т.д. Отсутствие реакции приводит к равнодушию исполнителя и формированию у него негативных установок в отношении руководителя.
И вот свершилось! Задача завершена, результат получен, даже в дедлайн уложились. Потерянные нервные клетки никто не считает. Дальше возможны 2 варианта – шеф говорит:
- «Ок / Принято /Нормально/Задача закрыта» - и ставит новую задачу
- «Вообще не то/не так! Переделывай!» - а как переделывать, не говорит или ссылается на то, что вы – профессионал и работаете тут именно для того, чтобы знать.
Оба варианта для сотрудника абсолютно неинформативные. Но если в случае, когда задача принята, есть шанс запомнить опыт и потом применять его при решении похожих задач, то необходимость полной переделки – это практически удар под дых. Это означает, что сама задача изначально была понята неверно, а значит, есть расхождение в целях, смыслах, способах, видении результата. И теперь требуются координаты не только на траекторию движения, но и на саму точку старта. Итог: мотивация – в минус, настрой на достижение цели – в минус, уважение к боссу – в минус, уверенность в себе как в профи – в минус. Условно «плюсуется» лишь негативный опыт, который обязательно скажется на всех последующих задачах. Сотрудник испытывает жёсткую фрустрацию – состояние по типу «крушения надежд», и теряет возможность быть высокопродуктивным определённое время.
В реальности у каждого сотрудника в работе одновременно находятся порядка полутора десятков (а иногда и больше) активных задач. Если условия их выполнения такие, как мы описали выше, работнику можно только посочувствовать: силы тратятся максимально нерационально, количество ошибок значимо выше среднего, мотивация «на нуле» и в большей степени избегательная, или, что ещё хуже, полное равнодушие к тому, что надо делать, и к компании в целом. В подразделениях работает по несколько человек, которые ходят по минному полю, созданному их руководителями – умножаем, получаем…:
Обратная связь важна не только в «инструментальной» плоскости, когда сотруднику рассказывают, что как делать и задают нужные параметры качества в профессиональных задачах. Соблюдение корпоративных норм и правил, закрепление «правильного» поведения и реакций на те или иные события, трансляция корпоративных ценностей – всё это невозможно, если своевременно не корректировать и не поддерживать. В прагматичном аспекте отсутствие обратной связи в части, например, поведения, чревато для работодателя трудовыми спорами и судами с сотрудниками. Представьте: сотрудник ведёт себя так, как считает допустимым (постоянно опаздывает / повышает тон в разговоре с клиентами / тратит избыточное количество материалов и т.д.). Однако шеф молчит, считая, что подчинённый сам должен разобраться, что можно, а что нельзя. Раз «прокол», два «прокол» - и вот сотрудника вызывают в отдел кадров ознакомить с призом о применении дисциплинарного взыскания. Увольнение, к слову – это одна из форм такого взыскания. Сотрудник в шоке, потом в агрессии, но приказ уже подписан. А дальше – очень часто суд, и с большой вероятностью – в пользу работника, с последующим восстановлением на работе и выплатой компенсаций.
Руководителю ничего не стоило вовремя позвать сотрудника на разговор (поверьте, ряд техник обратной связи не займут больше 5 минут) – и нарушение было бы пресечено на корню.
Аналогичная история, только без административных последствий, может развернуться при отсутствии поддерживающей обратной связи. Сотрудник сделал что-то хорошее / поступил правильно / выполнил задачу идеально – сам, по доброй воле и с горящими глазами. А в ответ тишина… И непонятно: хорошо ли сделанное и насколько хорошо, стоит ли продолжать так делать дальше или это никому не нужно и т.д. Неизвестность и неопределённость уничтожают мотивацию к достижению, отсутствующие ориентиры / маячки в поведении порождают неуверенность и ошибки. Правильный план по работе с задачей, нужное поведение во взаимодействии с коллегами, позитивная мотивация к достижению – всё это требует поддержки со стороны руководителя в виде одобрения, похвалы, благодарности и т.д. Так сотрудники будут знать, как нужно себя вести, сформируют мотивацию «движение к…», которое намного эффективнее, чем «движение от…», будут транслировать корпоративные стандарты культуры внутри и вне компании.
В реальности у каждого сотрудника в работе одновременно находятся порядка полутора десятков (а иногда и больше) активных задач. Если условия их выполнения такие, как мы описали выше, работнику можно только посочувствовать: силы тратятся максимально нерационально, количество ошибок значимо выше среднего, мотивация «на нуле» и в большей степени избегательная, или, что ещё хуже, полное равнодушие к тому, что надо делать, и к компании в целом. В подразделениях работает по несколько человек, которые ходят по минному полю, созданному их руководителями – умножаем, получаем…:
- компания имеет низкую вовлечённость сотрудников, что приводит к низкой продуктивности – люди вырабатывают минимум и не стремятся улучшить свою работу/достичь высокого результата;
- в подразделениях растёт конфликтность, так как конфликт - это нормальная реакция на невозможность решить задачу привычными способами (а о новых никто не рассказывал);
- всё вместе это приводит к тому, что сотрудники начинают увольняться – растёт текучесть персонала, и бизнес сталкивается с серьёзными затратами на поиск и обучение новых сотрудников;
- компания утрачивает имидж, постепенно разрушает свой торговый бренд и бренд работодателя;
- компания теряет конкурентоспособность, потому что не может быстро реагировать на изменения среды, потребности контрагентов и производит товары/услуги невысокого качества.
Обратная связь важна не только в «инструментальной» плоскости, когда сотруднику рассказывают, что как делать и задают нужные параметры качества в профессиональных задачах. Соблюдение корпоративных норм и правил, закрепление «правильного» поведения и реакций на те или иные события, трансляция корпоративных ценностей – всё это невозможно, если своевременно не корректировать и не поддерживать. В прагматичном аспекте отсутствие обратной связи в части, например, поведения, чревато для работодателя трудовыми спорами и судами с сотрудниками. Представьте: сотрудник ведёт себя так, как считает допустимым (постоянно опаздывает / повышает тон в разговоре с клиентами / тратит избыточное количество материалов и т.д.). Однако шеф молчит, считая, что подчинённый сам должен разобраться, что можно, а что нельзя. Раз «прокол», два «прокол» - и вот сотрудника вызывают в отдел кадров ознакомить с призом о применении дисциплинарного взыскания. Увольнение, к слову – это одна из форм такого взыскания. Сотрудник в шоке, потом в агрессии, но приказ уже подписан. А дальше – очень часто суд, и с большой вероятностью – в пользу работника, с последующим восстановлением на работе и выплатой компенсаций.
Руководителю ничего не стоило вовремя позвать сотрудника на разговор (поверьте, ряд техник обратной связи не займут больше 5 минут) – и нарушение было бы пресечено на корню.
Аналогичная история, только без административных последствий, может развернуться при отсутствии поддерживающей обратной связи. Сотрудник сделал что-то хорошее / поступил правильно / выполнил задачу идеально – сам, по доброй воле и с горящими глазами. А в ответ тишина… И непонятно: хорошо ли сделанное и насколько хорошо, стоит ли продолжать так делать дальше или это никому не нужно и т.д. Неизвестность и неопределённость уничтожают мотивацию к достижению, отсутствующие ориентиры / маячки в поведении порождают неуверенность и ошибки. Правильный план по работе с задачей, нужное поведение во взаимодействии с коллегами, позитивная мотивация к достижению – всё это требует поддержки со стороны руководителя в виде одобрения, похвалы, благодарности и т.д. Так сотрудники будут знать, как нужно себя вести, сформируют мотивацию «движение к…», которое намного эффективнее, чем «движение от…», будут транслировать корпоративные стандарты культуры внутри и вне компании.
Думаем, что сгущенных красок и негатива достаточно. С содержанием проблемы (вопросами «Что?» и «Почему?») мы разобрались. Переходим к действиям. Начнём с самоанализа.
Оцените, насколько часто вы даёте своим подчинённым обратную связь? Регулярна ли она? Своевременна ли – дана по факту, а не «неделю спустя»? Предотвращает ли возможные ошибки в будущем? Содержательна ли? Всегда ли то, что вы говорите, адекватно ситуации и условиям, в которых разворачивается взаимодействие с сотрудником?
Даёте ли вы обратную связь сотрудникам по промежуточным этапам выполнения заданий (особенно, если их выполняет новичок в этом деле)?
Сотрудники всегда однозначно понимают, почему вы реагируете таким образом? Понимают ли они, что конкретно пошло не так? Вы действительно говорите со своими людьми на одном языке?
Ваша обратная связь мотивирует сотрудников? Они готовы сделать то, что вы от них требуете – изменить поведение / отказаться от привычного способа действия? А могут ли сотрудники поступать так, как вы хотите – обладают ли ресурсами / компетентностью и т.д.?
Какой тип обратной связи вы применяете чаще – корректирующую или поддерживающую? Почему? Сотрудников действительно не за что хвалить/благодарить или вы опасаетесь их разбаловать, поэтому и скупитесь на хорошие слова?
Даже если на большинство вопросов вы ответили отрицательно – не расстраивайтесь. Как любой навык, предоставление обратной связи тренируется, причём делается это относительно легко и незатратно.
Методологи коммуникаций давно сформулировали несколько техник – алгоритмов – обратной связи как для коррекции неверного поведения, так и для подкрепления его правильных форм. Каждая из техник обладает своей разрешающей способностью, решает определённый круг задач и применимы в разных условиях/ситуациях. Техники различаются по сложности: какую-то можно освоить на раз-два, а какую-то нужно будет постараться попрактиковать.
Кроме того, существуют тренинги, в ходе которых участники тренируются давать обратную связь в смоделированных ситуациях и сразу же видят реакцию тренера, из которой понятно – выполнено задание или нет. В «Новом управлении», например, есть такой тренинг, и наши эксперты с радостью его проведут.
Чтобы тренироваться безопасно, не ломая дрова, делать это регулярно, а не от случая к случаю, и быть «в форме», мы разработали игру-тренажёр «Обратная связь». Проигрывая ситуации в безопасной среде (ведь за игру не увольняют!), руководители учатся давать обратную связь и видят себя со стороны. Они понимают, что и когда делают не так, почему сотрудник не торопится меняться, что, в какой форме и когда уместно говорить и т.д. А после игры полученный опыт спокойно переносится в жизнь – ведь и тренинг, и игра снимают главный барьер: сопротивление по типу «Да зачем мне это надо?!».
Сегодня мы много сказали о важности обратной связи, которую руководители дают своему сотруднику. То, что «разговоры разговаривать» можно (и нужно!) с пользой – сомнений не вызывает. Если чувствуете, что отреагировать на действия сотрудника получается не очень легко – приходите, научим. Ничего невозможного нет: нужно немного времени, желания и усилий, и вы заметите, как быстро стали меняться ваши люди в хорошую строну.
А на вопрос-провокацию «Рухнет ли компания, если руководители не будут использовать обратную связь?» – ответим так. Нет. Не рухнет (в ближайшем будущем точно). Но жизнь у бизнеса будет явно хуже, затрат много, а конкурентоспособность и прибыль – существенно ниже в сравнении с теми, кто с людьми разговаривает и обратную связь активно использует.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqxMX3ha
Оцените, насколько часто вы даёте своим подчинённым обратную связь? Регулярна ли она? Своевременна ли – дана по факту, а не «неделю спустя»? Предотвращает ли возможные ошибки в будущем? Содержательна ли? Всегда ли то, что вы говорите, адекватно ситуации и условиям, в которых разворачивается взаимодействие с сотрудником?
Даёте ли вы обратную связь сотрудникам по промежуточным этапам выполнения заданий (особенно, если их выполняет новичок в этом деле)?
Сотрудники всегда однозначно понимают, почему вы реагируете таким образом? Понимают ли они, что конкретно пошло не так? Вы действительно говорите со своими людьми на одном языке?
Ваша обратная связь мотивирует сотрудников? Они готовы сделать то, что вы от них требуете – изменить поведение / отказаться от привычного способа действия? А могут ли сотрудники поступать так, как вы хотите – обладают ли ресурсами / компетентностью и т.д.?
Какой тип обратной связи вы применяете чаще – корректирующую или поддерживающую? Почему? Сотрудников действительно не за что хвалить/благодарить или вы опасаетесь их разбаловать, поэтому и скупитесь на хорошие слова?
Даже если на большинство вопросов вы ответили отрицательно – не расстраивайтесь. Как любой навык, предоставление обратной связи тренируется, причём делается это относительно легко и незатратно.
Методологи коммуникаций давно сформулировали несколько техник – алгоритмов – обратной связи как для коррекции неверного поведения, так и для подкрепления его правильных форм. Каждая из техник обладает своей разрешающей способностью, решает определённый круг задач и применимы в разных условиях/ситуациях. Техники различаются по сложности: какую-то можно освоить на раз-два, а какую-то нужно будет постараться попрактиковать.
Кроме того, существуют тренинги, в ходе которых участники тренируются давать обратную связь в смоделированных ситуациях и сразу же видят реакцию тренера, из которой понятно – выполнено задание или нет. В «Новом управлении», например, есть такой тренинг, и наши эксперты с радостью его проведут.
Чтобы тренироваться безопасно, не ломая дрова, делать это регулярно, а не от случая к случаю, и быть «в форме», мы разработали игру-тренажёр «Обратная связь». Проигрывая ситуации в безопасной среде (ведь за игру не увольняют!), руководители учатся давать обратную связь и видят себя со стороны. Они понимают, что и когда делают не так, почему сотрудник не торопится меняться, что, в какой форме и когда уместно говорить и т.д. А после игры полученный опыт спокойно переносится в жизнь – ведь и тренинг, и игра снимают главный барьер: сопротивление по типу «Да зачем мне это надо?!».
Сегодня мы много сказали о важности обратной связи, которую руководители дают своему сотруднику. То, что «разговоры разговаривать» можно (и нужно!) с пользой – сомнений не вызывает. Если чувствуете, что отреагировать на действия сотрудника получается не очень легко – приходите, научим. Ничего невозможного нет: нужно немного времени, желания и усилий, и вы заметите, как быстро стали меняться ваши люди в хорошую строну.
А на вопрос-провокацию «Рухнет ли компания, если руководители не будут использовать обратную связь?» – ответим так. Нет. Не рухнет (в ближайшем будущем точно). Но жизнь у бизнеса будет явно хуже, затрат много, а конкурентоспособность и прибыль – существенно ниже в сравнении с теми, кто с людьми разговаривает и обратную связь активно использует.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqxMX3ha
