Как давно появилось на планете наставничество – никто не знает: скорее всего, сразу же, как наши первобытные предки поняли, что знаниями и опытом можно делиться. Словари (напр., словарь С.И.Ожегова) определяют наставничество как «научить кого-нибудь чему-нибудь хорошему». Это, как говорят историки, старейший метод передачи опыта от одного умельца другому.
Человек развивался и развивал орудийную деятельность, создавал ремёсла, потом промышленность – знаний и умений, которыми следовало овладеть, чтобы сделать что-то полезное, становилось всё больше. Уникумы-самоучки, конечно, были во все времена, но всё чаще «большие» производства (уже даже на уровне артели) требовали подготовить работников централизовано: чтобы работать наравне, все работники должны знать и уметь одно и тоже. Мастера своего дела обучали (наставляли) новичков. Кроме собственно ремесла важно было научить работника правильно себя вести, привить то, что значимо и ценно для всего объединения, как сказали бы сейчас – «привить идеологию».
Шли столетия, промышленность росла, работников становилось всё больше, а значит, требовалось больше наставников. С 30-х годов XX века в СССР наставничество приобрело массовый характер - об этом свидетельствует постановление Всесоюзного центрального совета профессиональных союзов «О шефстве кадровых рабочих над молодыми». В это же время появляются первые работы об обучении новых работников, например, «Производственный инструктаж» (1934 г.) М. Р. Журавлева. К 70-м годам с развитием профессионально-технического образования наставничество полностью превратилось в форму профессиональной подготовки и воспитания. Наставники были уважаемыми людьми, ведь им доверялось самое главное: идейно – политическое и профессиональное становление личности молодого специалиста. Президиум Верховного совета СССР даже утвердил Положение о почетном звании «Заслуженный наставник РСФСР», согласно которому звание присваивалось «лучшим наставникам молодежи из числа высококвалифицированных рабочих, колхозников, инженерно-технических работников, специалистов сельского хозяйства» и т.п. Наставничество стало государственной задачей, потому что оптимизировало и ускоряло формирование компетентных высококвалифицированных специалистов и рабочих, процесс их вхождения в рабочую среду, позволило замотивировать работников к качественному выполнению обязанностей. Практики и наработок с тех времён осталось очень много – и, кстати, она в основном до сих пор актуальна.
В период перехода к рыночной экономике интерес к наставничеству как-то поутих: многим предприятиям в битве за выживание было откровенно не до этого. Постепенно организации из разных отраслей столкнулись с тем, что опытные работники уволились (кто на пенсию, а кто «на вольные хлеба»), и вводить молодёжь/новичков в профессию оказалось попросту некому. Как только ситуация стала стабилизироваться, и экономика более или менее устойчиво встала на рыночные рельсы, компании начали задумываться об удержании профессионалов, дабы остановить «утечку мозгов» в пользу конкурентов, а уже в середине первой четверти века XXI на рынке труда во всю развернулась война за рабочие руки (которые, как мы помним, не приходят готовенькими - их надо ещё научить работать «как надо»). Демография не баловала, рынок тоже. И снова вспомнили про наставничество! Одна за другой компании стали вводить/возвращать его в свою практику.
В современном бизнесе наставничество – это процесс обмена знаниями и опытом между сотрудником, который не обладает необходимыми знаниями и навыками в определенной области, и сотрудником, который имеет соответствующие знания и опыт и готов ими поделиться. Цель — в короткие сроки подготовить работника к самостоятельному исполнению своих обязанностей в соответствии со спецификой и запросами компании. Наставничество работает не только в производственных цехах – в «офисных» профессиях оно нужно ничуть не меньше.
Человек развивался и развивал орудийную деятельность, создавал ремёсла, потом промышленность – знаний и умений, которыми следовало овладеть, чтобы сделать что-то полезное, становилось всё больше. Уникумы-самоучки, конечно, были во все времена, но всё чаще «большие» производства (уже даже на уровне артели) требовали подготовить работников централизовано: чтобы работать наравне, все работники должны знать и уметь одно и тоже. Мастера своего дела обучали (наставляли) новичков. Кроме собственно ремесла важно было научить работника правильно себя вести, привить то, что значимо и ценно для всего объединения, как сказали бы сейчас – «привить идеологию».
Шли столетия, промышленность росла, работников становилось всё больше, а значит, требовалось больше наставников. С 30-х годов XX века в СССР наставничество приобрело массовый характер - об этом свидетельствует постановление Всесоюзного центрального совета профессиональных союзов «О шефстве кадровых рабочих над молодыми». В это же время появляются первые работы об обучении новых работников, например, «Производственный инструктаж» (1934 г.) М. Р. Журавлева. К 70-м годам с развитием профессионально-технического образования наставничество полностью превратилось в форму профессиональной подготовки и воспитания. Наставники были уважаемыми людьми, ведь им доверялось самое главное: идейно – политическое и профессиональное становление личности молодого специалиста. Президиум Верховного совета СССР даже утвердил Положение о почетном звании «Заслуженный наставник РСФСР», согласно которому звание присваивалось «лучшим наставникам молодежи из числа высококвалифицированных рабочих, колхозников, инженерно-технических работников, специалистов сельского хозяйства» и т.п. Наставничество стало государственной задачей, потому что оптимизировало и ускоряло формирование компетентных высококвалифицированных специалистов и рабочих, процесс их вхождения в рабочую среду, позволило замотивировать работников к качественному выполнению обязанностей. Практики и наработок с тех времён осталось очень много – и, кстати, она в основном до сих пор актуальна.
В период перехода к рыночной экономике интерес к наставничеству как-то поутих: многим предприятиям в битве за выживание было откровенно не до этого. Постепенно организации из разных отраслей столкнулись с тем, что опытные работники уволились (кто на пенсию, а кто «на вольные хлеба»), и вводить молодёжь/новичков в профессию оказалось попросту некому. Как только ситуация стала стабилизироваться, и экономика более или менее устойчиво встала на рыночные рельсы, компании начали задумываться об удержании профессионалов, дабы остановить «утечку мозгов» в пользу конкурентов, а уже в середине первой четверти века XXI на рынке труда во всю развернулась война за рабочие руки (которые, как мы помним, не приходят готовенькими - их надо ещё научить работать «как надо»). Демография не баловала, рынок тоже. И снова вспомнили про наставничество! Одна за другой компании стали вводить/возвращать его в свою практику.
В современном бизнесе наставничество – это процесс обмена знаниями и опытом между сотрудником, который не обладает необходимыми знаниями и навыками в определенной области, и сотрудником, который имеет соответствующие знания и опыт и готов ими поделиться. Цель — в короткие сроки подготовить работника к самостоятельному исполнению своих обязанностей в соответствии со спецификой и запросами компании. Наставничество работает не только в производственных цехах – в «офисных» профессиях оно нужно ничуть не меньше.
Почему же наставничество настолько актуально в современных реалиях? Всё просто. Даже если пришедший новичок - талант и умница, профессию он пока знает в основном в теории, что и как делать (особенно делать «здесь и сейчас») – представляет в общих чертах, со спецификой компании – не знаком вообще. За ним нужно присматривать и вовремя корректировать, показывать, как надо, исправлять ошибки. Он, конечно, может всё освоить сам (ведь недаром – умница и талант), но это долго и дорого: любая ошибка сколько-то стоит, и если мы говорим, например, про производство, то там брак очень быстро пересчитывается в денежный эквивалент, а нарушение правил выполнения операций – в травматизм. И это мы рассмотрели вариант адаптации потенциального таланта с высокой мотивацией, которых - ой, как немного. К сожалению, у большинства новичков сейчас и профессиональная подготовка слабая, и мотивация низкая. А бывает (причём нередко), человек вообще меняет профессию и начинает всё с нуля – учится, осваивает ремесло на рабочем месте. Поэтому безопаснее и эффективнее (и для компании, и для работника) найти новичку «старшего товарища», который будет «наставлять и поучать»
Старшему товарищу (наставнику) такая организация работы и взаимодействия тоже может быть полезна: сложившимся профессионалам бывает очень важно передавать всё накопленное «молодому поколению» – так они чувствуют себя нужными, понимают, что их компетентность, собранная годами, востребована и знания не пропадут. Вопросы стажёра (да - новичка теперь называют стажёром) заставляют прокачивать свои профессиональные скилы, читать профлитературу и учиться. Для удержания профи в штате и их мотивации наставничество – отличный инструмент.
Что на стороне стажёра – в целом понятно. Посмотрим, что на стороне наставников. Представьте: Иван Иваныч работает со стажёром, как диктатор – всё в жёстких алгоритмах и с тотальным контролем каждого чиха. А Семён Семёныч – он «за самостоятельность»: кратко вводные дал, а дальше - «сам разбирайся, а то никогда не научишься». Есть ещё Пётр Петрович – тот вообще только «итого» проверяет, а потом орёт нецензурными словами, если сделано не то, не так или не вовремя… Кто из этих троих персонажей более эффективен и чей стажёр быстрее освоится в новом для себя деле? (спойлер: эффективность у всех троих будет низкая, а количество ошибок у стажёров (при равных стартовых условиях) – примерно одинаковое).
Чтобы разобраться в ситуации грамотный организатор-управленец спросит: «А учили ли учить самих наставников? Хотят ли они это делать?» - и будет абсолютно прав. Мало найти опытного знающего специалиста – надо обязательно соблюсти 2 условия:
- замотивировать его стать наставником
- научить его работать со стажёром (научить наставлять, если совсем просто)
Стажёры – это люди, и они очень разные: с разными мотивами, разными потребностями, разными личностными особенностями, разными способностями. Задача наставника – понять эти особенности, разобраться, кто перед ним, и уже исходя из этого выстраивать план работы, выбирать стиль поведения. То, что отлично подойдёт одному стажёру, полностью выбьет из колеи другого. Как любой другой деятельности наставников учат – для этого разрабатываются программы подготовки, будущих наставников тренируют на смоделированных ситуациях, дают возможность обменяться лайфхаками с теми, кто уже имел дело со стажёрами. На тренингах наставникам рассказывают о закономерностях адаптации, учат задавать правильные вопросы, давать обратную связь стажёру и т.д. Конечно, не всё сразу легко перенесётся в практику, и первый же стажёр не адаптируется без сучка и задоринки – как и любой скил наставничество требует большой тренировки «в полях».
Чтобы тренироваться и овладевать новыми умениями, нужна мотивация. Выбирать наставников следует из тех, кто хочет этим заниматься. У кого-то из назначенных/будущих наставников мотивации может вообще не быть, потому что нет склонности/способности к подобной работе – «не моё!». И это нормально: не все профи готовы учительствовать, кому-то это совершенно чуждо. Если у вас есть такой сотрудник – не мучьте ни его, ни себя (как организатора), ни будущего стажёра: хорошего наставника из него не выйдет. Пусть лучше этот профи будет консультантом/экспертом – ответит на сложный рабочий вопрос, проконсультирует по процессу и т.д.
Мотивацию обязательно нужно поддерживать, ведь наставник – тоже живой. Взаимодействие со стажёром может выматывать, не принести ожидаемых результатов и т.д. Адаптация новичка – это комплексная работа, в которой участвуют несколько сторон, включая руководителей и HR-специалистов. Помогите наставнику, ответьте на его вопросы, поддержите, ободрите, покажите, что он – часть команды: это важно, особенно если сотрудник взял на себя такую роль впервые. Соберите от него обратную связь по итогам подготовки стажёра, похвалите за сделанное. Следует помнить о том, что наставничество – это отдельный блок обязанностей, которые сотрудник выполняет поверх своей основной работы. Планируйте его загрузку заранее – ничто так не снижает мотивацию как огромный перегруз и низкие результаты в итоге (потому что ни там, ни там). Ну и конечно – оплата работы наставников. С 2025 года она регулируется ст.351.8 ТК РФ. Эта же статья регулирует общий порядок наставничества в компании, а также содержит сведения о правах наставников. Игра «в открытую» с работниками, соблюдение их прав, материальные стимулы отлично поддержат мотивацию и помогут довести дело до конца.
Отвечая на вопрос из названия статьи, скажем следующее: наставничество в компаниях сегодня – это необходимость, ставшая трендом. Плюсы наставничества очевидны вот уже почти сотню лет – они не меняются и не зависят, по сути, от политического строя или экономической ситуации. Грамотно выстроенная система адаптации стажёров с помощью наставников:
¾ повышает вовлечённость нового сотрудника в работу, потому что тот чувствует себя увереннее и знает, что есть человек, который поможет.
¾ повышает лояльность сотрудников к работодателю - новый сотрудник видит, что компании не всё равно, а его коллеги помогают освоиться. Благодаря такому вниманию улучшается отношение новичка к руководству.
¾ ускоряет профессиональный и карьерный рост новых сотрудников - они быстрее и успешнее проходят адаптацию, совершают меньше ошибок, быстрее понимают и усваивают новый материал.
¾ сокращает издержки на текучесть кадров - новые сотрудники реже увольняются в период адаптации (в первые 1,5 – 3 месяца), потому что успешно справляются с задачами и выполняют план.
¾ настраивает обратную связь руководителю от сотрудников – наставник выступает посредником, выявляя проблемы стажёров и донося их до руководства; он может аргументированно объяснить, что следует улучшить в программе адаптации, помогает вовремя выявить и восполнить пробелы в системе обучения новичков.
Компании отмечают, что система наставничества помогает снизить затраты на адаптацию стажёров и повышает эффективность новых сотрудников. Сами новички тоже положительно отзываются о своём опыте. По их словам, опытный наставник внушал им уверенность, помогал разобраться со сложностями и быстрее научиться правильно выполнять необходимые операции.
По прогнозам тренд на наставничество будет сохраняться: в его основе лежит потребность бизнеса быстрее выводить новых сотрудников на плановый уровень продуктивности, сократив количество увольнений в период испытания и избежав лишних затрат на персонал. Практика наставничества отлично зарекомендовала себя по всему миру и останется эффективным решением в части адаптации ещё как минимум несколько десятилетий.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqwdsMPo
¾ повышает вовлечённость нового сотрудника в работу, потому что тот чувствует себя увереннее и знает, что есть человек, который поможет.
¾ повышает лояльность сотрудников к работодателю - новый сотрудник видит, что компании не всё равно, а его коллеги помогают освоиться. Благодаря такому вниманию улучшается отношение новичка к руководству.
¾ ускоряет профессиональный и карьерный рост новых сотрудников - они быстрее и успешнее проходят адаптацию, совершают меньше ошибок, быстрее понимают и усваивают новый материал.
¾ сокращает издержки на текучесть кадров - новые сотрудники реже увольняются в период адаптации (в первые 1,5 – 3 месяца), потому что успешно справляются с задачами и выполняют план.
¾ настраивает обратную связь руководителю от сотрудников – наставник выступает посредником, выявляя проблемы стажёров и донося их до руководства; он может аргументированно объяснить, что следует улучшить в программе адаптации, помогает вовремя выявить и восполнить пробелы в системе обучения новичков.
Компании отмечают, что система наставничества помогает снизить затраты на адаптацию стажёров и повышает эффективность новых сотрудников. Сами новички тоже положительно отзываются о своём опыте. По их словам, опытный наставник внушал им уверенность, помогал разобраться со сложностями и быстрее научиться правильно выполнять необходимые операции.
По прогнозам тренд на наставничество будет сохраняться: в его основе лежит потребность бизнеса быстрее выводить новых сотрудников на плановый уровень продуктивности, сократив количество увольнений в период испытания и избежав лишних затрат на персонал. Практика наставничества отлично зарекомендовала себя по всему миру и останется эффективным решением в части адаптации ещё как минимум несколько десятилетий.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqwdsMPo
