О том, кто такие наставники, и почему они нужны и важны любой компании, мы уже писали в одной из предыдущих статей.
Там же мы упоминали, что наставниками не рождаются. Нельзя так просто прийти в цех/в офис к стажёру и начать его обучать высокоэффективным способам работы.
Почему так? Потому что все люди разные: новички-стажёры, хоть и похожи во многом, но не идентичны. Точно так же, как и те, кому предстоит стать наставником: у каждого свои особенности личности, поведения, способы работы и т.д.
Кроме того, что наставнику необходимо понимать своего стажёра (его мотивы, особенности личности, способности к обучении и т.д.), ему требуется знать закономерности адаптации на новом рабочем месте, особенности освоения новых профессиональных умений и прочие важные детали, которые существенно повысят результат совместной работы с подопечным.
Важно: обучать наставников «учительским» премудростям надо загодя, а не когда десяток новичков уже стоят на пороге, и им требуется помощь для ввода в профессию / в должность. Программа подготовки наставников занимает определённое время – это не просто семинар длительностью в школьный урок. Например, программа подготовки наставников в «Новом управлении» составляет 16 часов (2 рабочих дня).
Наставники – это, как правило, «самые-самые»: знающие, опытные, высокоэффективные, сотрудники. У них есть свои планы работы и свои показатели результативности (кстати, частенько более высокие, чем у большинства коллег), которые надо выполнять. И…да: нельзя просто так выдернуть из рабочего процесса несколько отличных работников, чтобы они обучались. Такие вещи планируются заранее – равно как и цели работников, их нормы выработки и т.д. на период подготовки.
Кроме того, любое обучение – это бюджет. Хорошо, если в компании есть свой внутренний тренер / преподаватель, который сам разработает программу обучения, а потом её проведёт. А если нет? К слову, чаще всего так и бывает: тренеров приглашают со стороны. Стоимость увеличивается, если в программе нужно учесть внутреннюю специфику компании, включить её собственные кейсы. Следовательно, бюджеты на программу и тренера тоже придётся закладывать заранее, а не искать деньги по факту, когда надо «прямо завтра».
Хоть внешний, хоть внутренний тренер – это график работы. Графики тоже планируются – и, разумеется, согласовываются с производственными процессами.
Там же мы упоминали, что наставниками не рождаются. Нельзя так просто прийти в цех/в офис к стажёру и начать его обучать высокоэффективным способам работы.
Почему так? Потому что все люди разные: новички-стажёры, хоть и похожи во многом, но не идентичны. Точно так же, как и те, кому предстоит стать наставником: у каждого свои особенности личности, поведения, способы работы и т.д.
Кроме того, что наставнику необходимо понимать своего стажёра (его мотивы, особенности личности, способности к обучении и т.д.), ему требуется знать закономерности адаптации на новом рабочем месте, особенности освоения новых профессиональных умений и прочие важные детали, которые существенно повысят результат совместной работы с подопечным.
Важно: обучать наставников «учительским» премудростям надо загодя, а не когда десяток новичков уже стоят на пороге, и им требуется помощь для ввода в профессию / в должность. Программа подготовки наставников занимает определённое время – это не просто семинар длительностью в школьный урок. Например, программа подготовки наставников в «Новом управлении» составляет 16 часов (2 рабочих дня).
Наставники – это, как правило, «самые-самые»: знающие, опытные, высокоэффективные, сотрудники. У них есть свои планы работы и свои показатели результативности (кстати, частенько более высокие, чем у большинства коллег), которые надо выполнять. И…да: нельзя просто так выдернуть из рабочего процесса несколько отличных работников, чтобы они обучались. Такие вещи планируются заранее – равно как и цели работников, их нормы выработки и т.д. на период подготовки.
Кроме того, любое обучение – это бюджет. Хорошо, если в компании есть свой внутренний тренер / преподаватель, который сам разработает программу обучения, а потом её проведёт. А если нет? К слову, чаще всего так и бывает: тренеров приглашают со стороны. Стоимость увеличивается, если в программе нужно учесть внутреннюю специфику компании, включить её собственные кейсы. Следовательно, бюджеты на программу и тренера тоже придётся закладывать заранее, а не искать деньги по факту, когда надо «прямо завтра».
Хоть внешний, хоть внутренний тренер – это график работы. Графики тоже планируются – и, разумеется, согласовываются с производственными процессами.
Из всего сказанного – первый вывод: подготовка наставников проводится до того, как они начнут работать. Ни параллельно с наставничеством, когда стажёр уже пришёл и трудится, ни после – по типу «разбор полётов с работой над ошибками» - а заранее. Эти мероприятия планируются и управляются, а не пускаются на самотёк.
Логичный вопрос: заранее – это когда?
Для этого посмотрите на 2 параметра:
Часто активное движение персонала и приток молодых работников в компаниях приходится на середину лета - начало осени. Тут всё понятно: студенты заканчивают учиться, у огородников завершилась посевная страда, да и вообще «наш человек» склонен «начинать новую жизнь» либо в тёплый сезон, либо после отпускной поры, хорошенько отдохнув. А это значит, что те, кому предстоит заниматься с новичками, должны быть готовы. Отсюда второй вывод: учить наставников целесообразно с конца весны до конца лета.
Сразу оговоримся: эта рекомендация, увы, не универсальная, и всё зависит от отрасли, рынков, планов собственников бизнеса и т.д. Тем не менее, по опыту партнёров «Нового управления» большинство производств выбирают для подготовки наставников именно этот период.
Как и любая другая премудрость, наставничество – это умение, которое с течением времени угасает, если им не пользуются. В современных реалиях рынка труда довольно трудно представить картину, где у наставника один стажёр регулярно сменяет другого (не потому что текучесть персонала, а потому что выучился и стал самостоятельным работником). А это значит, что опытные работники могут выполнять роль наставника всего один-два раза в году, из-за чего многое забывается, упускается из виду. Навык взаимодействия со стажёром, выстраивания отношений с ним, теряется, потому что не имеет тренировки.Из всего сказанного – первый вывод: подготовка наставников проводится до того, как они начнут работать. Ни параллельно с наставничеством, когда стажёр уже пришёл и трудится, ни после – по типу «разбор полётов с работой над ошибками» - а заранее. Эти мероприятия планируются и управляются, а не пускаются на самотёк.
Логичный вопрос: заранее – это когда?
Для этого посмотрите на 2 параметра:
- когда обычно в вашей компании происходит наибольший приток новичков, которым требуется помощь наставника?
- когда ожидается приток новичков, которым потребуется наставник, исходя из планов производства/ сезона и т.д.?
Часто активное движение персонала и приток молодых работников в компаниях приходится на середину лета - начало осени. Тут всё понятно: студенты заканчивают учиться, у огородников завершилась посевная страда, да и вообще «наш человек» склонен «начинать новую жизнь» либо в тёплый сезон, либо после отпускной поры, хорошенько отдохнув. А это значит, что те, кому предстоит заниматься с новичками, должны быть готовы. Отсюда второй вывод: учить наставников целесообразно с конца весны до конца лета.
Сразу оговоримся: эта рекомендация, увы, не универсальная, и всё зависит от отрасли, рынков, планов собственников бизнеса и т.д. Тем не менее, по опыту партнёров «Нового управления» большинство производств выбирают для подготовки наставников именно этот период.
Как и любая другая премудрость, наставничество – это умение, которое с течением времени угасает, если им не пользуются. В современных реалиях рынка труда довольно трудно представить картину, где у наставника один стажёр регулярно сменяет другого (не потому что текучесть персонала, а потому что выучился и стал самостоятельным работником). А это значит, что опытные работники могут выполнять роль наставника всего один-два раза в году, из-за чего многое забывается, упускается из виду. Навык взаимодействия со стажёром, выстраивания отношений с ним, теряется, потому что не имеет тренировки.Из всего сказанного – первый вывод: подготовка наставников проводится до того, как они начнут работать. Ни параллельно с наставничеством, когда стажёр уже пришёл и трудится, ни после – по типу «разбор полётов с работой над ошибками» - а заранее. Эти мероприятия планируются и управляются, а не пускаются на самотёк.
Чтобы такого не произошло, мы разработали игру-тренажёр, которая поможет действующим и будущим наставникам оставаться в форме и давать обратную связь стажёру практически в любой момент рабочего процесса, как только в этом возникнет потребность. И вовремя остановить то, что идёт неправильно, и предотвратить надвигающуюся ошибку, и (важно!) похвалить - всё это обратная связь, т.е. реакция наставника на действия/слова стажёра. Чем грамотнее наставник отреагирует на происходящее, тем быстрее и эффективнее стажёр начнёт действовать правильно, избегать ошибок, достигать цели. Играть, кстати, можно круглый год, независимо от сезона. Тренировка полезна даже когда наставник уже работает со стажёром – ведь можно разобрать и проиграть ситуации, которые произошли буквально вот-вот, только что, и нужен анализ «по горячим следам».
Запланируйте для своих наставников регулярные тренировки через игру «Обратная связь. Наставник» - и результат не заставит себя ждать. Ведь лучше тренироваться и анализировать свои реакции в игре («на кошках»), а не идти по граблям с настоящими стажёрами, согласны? ;)
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqviNSL5
Запланируйте для своих наставников регулярные тренировки через игру «Обратная связь. Наставник» - и результат не заставит себя ждать. Ведь лучше тренироваться и анализировать свои реакции в игре («на кошках»), а не идти по граблям с настоящими стажёрами, согласны? ;)
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqviNSL5
