И приходит утро – и начинается планёрка у директора по производству. Или у коммерческого директора. Или у финансового... Не важно – главное, что проводит его топ. И собираются на планёрку руководители подразделений – тех, кого в народе называют мидл-менеджерами, или мидлами.
Кстати, сам термин «мидл» (с англ. middle - средний) прекрасно отражает суть позиции: быть посередине – «над» специалистами и «под» высшим руководством.
Так вот. Если вы когда-нибудь были на таких планёрках, то знаете: весёлого на них мало, чаще (и громче) говорит босс, а Мидлы (будем теперь называть их так) всё больше отмалчиваются, сдержанно улыбаясь и стараются пореже поднимать глаза.
И это не значит, что Мидлам нечего сказать. Очень даже есть, чего. Просто… Просто это невозможно (ну или почти невозможно) в текущих условиях. Внутри – в мыслях, конечно, могут играть бури и кипеть самые разные чувства, но «деловая этика» и неписанные правила, что можно, а что нельзя, заставляют держать лицо и соглашаться с основной массой того, что говорит шеф. И часто ключевым становится, что «Вы опять недо-…» - недоделали, недодумали, недовыполнили и проч. При этом чётких целей не наблюдается, шеф не до конца сам понимает, что хочет, однако результат «вынь да положь ещё вчера!», но он шеф – ему можно… Поэтому Мидлы молча кивают, выражая согласие, и периодически улыбаются странной улыбкой.
После планёрки Мидлы возвращаются в свои подразделения – но и там тоже нет покоя: один подчинённый что-то не сделал, другой сделал, но не так, третий – вечно на больничном, четвёртый – единственный, кто пашет за всех остальных, но он буквально воет от перегрузки и грозит увольнением. Но тут снова на первый план выходят «деловая этика», правила и нормы, конъюнктура момента – даже если очень захочется, рявкнуть и выпустить пар нельзя. Равно как и нельзя озвучить то, что думаешь и как видишь.
Мидл – живой человек. И нормальной человеческой реакцией на происходящее является мысленный вопль: «Как же вы меня все… !» (или что-то очень похожее).
Так, у кого быстрее, у кого дольше, в умах и сердцах Мидлов рождается настрой «Не вывожу».
Роль Мидлов – быть между молотом и наковальней – более чем незавидная. Им надо одновременно быть и эффективным управленцем, и эффективным «результатником», а это крайне трудно – сочетать противоположное. Ещё более трудновыполнимой задачу делают отсутствие обратной связи или некорректная обратная связь от руководителей (топов), слабое планирование и не менее слабый контроль в компании, отсутствие системной регулярной подготовки к руководящей работе у вновь назначенных на эту должность сотрудников.
В опросах в среднем 7 из 10 Мидлов признаются, что находятся в состоянии перманентного «тушения пожаров». 6 из 10 говорят, что не понимают стратегию бизнеса и содержание стратегических целей, а 5 — считают, что в их зоне ответственности уже давно не хватает рычагов влиять на ситуацию внутри вверенных подразделений.
Что из этого следует? Что Мидлы – повально некомпетентны? Отнюдь. Да, сколько ни учись, сколько ни тренируйся «на кошках» - всегда будет мало, но помните: очень часто Неэффективный Мидл ≠ Некомпетентный. Речь - не про некомпетентность, а про системную перегрузку и рассогласованность внутри управленческой архитектуры.
Сейчас всё больше компаний обращаются к тому, что управленцев нужно готовить – обучать и развивать. Но и здесь снова НО: стандартные сценарии обучения и развития, которые показывали хороший результат ещё 7-10 лет назад, приносят всё меньше результата и всё сильнее не удовлетворяют как заказчиков обучения, так и самих обучаемых. Знания, которые Мидлы получают в аудитории, не покрывают реальных потребностей управленцев на рабочих местах. Можно, конечно, обвинить в неудачах тренеров/спикеров/преподавателей или HR-специалистов, которые неверно составили/подобрали программу обучения. Однако и этот «традиционный путь» не поможет.
Кстати, сам термин «мидл» (с англ. middle - средний) прекрасно отражает суть позиции: быть посередине – «над» специалистами и «под» высшим руководством.
Так вот. Если вы когда-нибудь были на таких планёрках, то знаете: весёлого на них мало, чаще (и громче) говорит босс, а Мидлы (будем теперь называть их так) всё больше отмалчиваются, сдержанно улыбаясь и стараются пореже поднимать глаза.
И это не значит, что Мидлам нечего сказать. Очень даже есть, чего. Просто… Просто это невозможно (ну или почти невозможно) в текущих условиях. Внутри – в мыслях, конечно, могут играть бури и кипеть самые разные чувства, но «деловая этика» и неписанные правила, что можно, а что нельзя, заставляют держать лицо и соглашаться с основной массой того, что говорит шеф. И часто ключевым становится, что «Вы опять недо-…» - недоделали, недодумали, недовыполнили и проч. При этом чётких целей не наблюдается, шеф не до конца сам понимает, что хочет, однако результат «вынь да положь ещё вчера!», но он шеф – ему можно… Поэтому Мидлы молча кивают, выражая согласие, и периодически улыбаются странной улыбкой.
После планёрки Мидлы возвращаются в свои подразделения – но и там тоже нет покоя: один подчинённый что-то не сделал, другой сделал, но не так, третий – вечно на больничном, четвёртый – единственный, кто пашет за всех остальных, но он буквально воет от перегрузки и грозит увольнением. Но тут снова на первый план выходят «деловая этика», правила и нормы, конъюнктура момента – даже если очень захочется, рявкнуть и выпустить пар нельзя. Равно как и нельзя озвучить то, что думаешь и как видишь.
Мидл – живой человек. И нормальной человеческой реакцией на происходящее является мысленный вопль: «Как же вы меня все… !» (или что-то очень похожее).
Так, у кого быстрее, у кого дольше, в умах и сердцах Мидлов рождается настрой «Не вывожу».
Роль Мидлов – быть между молотом и наковальней – более чем незавидная. Им надо одновременно быть и эффективным управленцем, и эффективным «результатником», а это крайне трудно – сочетать противоположное. Ещё более трудновыполнимой задачу делают отсутствие обратной связи или некорректная обратная связь от руководителей (топов), слабое планирование и не менее слабый контроль в компании, отсутствие системной регулярной подготовки к руководящей работе у вновь назначенных на эту должность сотрудников.
В опросах в среднем 7 из 10 Мидлов признаются, что находятся в состоянии перманентного «тушения пожаров». 6 из 10 говорят, что не понимают стратегию бизнеса и содержание стратегических целей, а 5 — считают, что в их зоне ответственности уже давно не хватает рычагов влиять на ситуацию внутри вверенных подразделений.
Что из этого следует? Что Мидлы – повально некомпетентны? Отнюдь. Да, сколько ни учись, сколько ни тренируйся «на кошках» - всегда будет мало, но помните: очень часто Неэффективный Мидл ≠ Некомпетентный. Речь - не про некомпетентность, а про системную перегрузку и рассогласованность внутри управленческой архитектуры.
Сейчас всё больше компаний обращаются к тому, что управленцев нужно готовить – обучать и развивать. Но и здесь снова НО: стандартные сценарии обучения и развития, которые показывали хороший результат ещё 7-10 лет назад, приносят всё меньше результата и всё сильнее не удовлетворяют как заказчиков обучения, так и самих обучаемых. Знания, которые Мидлы получают в аудитории, не покрывают реальных потребностей управленцев на рабочих местах. Можно, конечно, обвинить в неудачах тренеров/спикеров/преподавателей или HR-специалистов, которые неверно составили/подобрали программу обучения. Однако и этот «традиционный путь» не поможет.
Причина очевидна: просто обучиться, узнать новые подходы, освоить инструменты – недостаточно, чтобы они начали работать и коренным образом что-то изменили. Если проблемы эффективности Мидлов имеют системные корни – перестраивать и наводить порядок надо в всей системе целиком, а не только накачивать полезностями управленцев среднего звена. Правда, в реальности – всё, как в известном меме: «Трудно менять ничего не меняя. Но мы будем!»
С какими симптомами «болезни» управленческой системы, работая с мидл-менеджерами, мы встречаемся чаще всего?
Очень часто полученное новое не внедряется на местах – для этого нет условий. Мидл – он находится посередине, и многие вещи сам решить он не в силах - для этого нужно согласие менеджеров более высокого уровня. А им, как известно, всё время или некогда, или безразлично, каким образом выполняется функция – главное «результат». Так инициатива и маленькие изменения сталкиваются с игнорированием, проявляются всё реже, а потом и совсем сходят на нет.
Второй вариант, почему Мидлы после обучения оказываются неэффективными – отсутствие инициативности у них самих. Кого-то выбрали в руководители, потому что «удобный»: не спорит, всё «берёт под козырёк», лоялен руководству. В общем, этакий «Делай раз! Делай два!». А кто-то искренне боится, «как бы чего не вышло?» - какая уж тут инициатива…
Ещё одна проблема менеджеров (не только Мидлов, но даже начинающих топов) – выжидательная позиция. Такие люди не умеют создавать определённость в низкоструктурированных условиях, поэтому ждут указаний со стороны – от вышестоящего руководства. Из-за этого происходит потеря времени, упускаются возможности и т.д.
Отдельно стоит сказать про ту часть Мидлов, которые изначально обладали хорошим потенциалом к руководящей работе, но с течением времени по той или иной причине перестали демонстрировать нужный уровень зрелости и эффективности. Такие руководители буквально уходят с головой в операционку – и, глядя на них, трудно упрекнуть в бездействии или непонимании того, чем они заняты. Если копнуть глубже, то становится очевидной деятельность ради деятельности – «процесс идёт». Но бизнес- это про результат! Спрашиваем, проводим интервью, и открывается неожиданное: «Только тут я могу хоть на что-то влиять!» Помните, да, что мы говорим про высокопотенциальных руководителей? У которых есть потребность ко влиянию на людей и на процессы… Если система не предоставляет возможности, подминает людей под себя, то потенциал превращается буквально во врага, и «результатник» превращается исключительно в «процессника».
Симптомов на самом деле гораздо больше, да и проявляются они не только на Мидлах: и топы, и руководители начального звена точно так же выступают индикатором общего неблагополучия управленческой системы. Для Мидлов, однако, такая ситуация наиболее печальна, потому что именно на «среднем слое», по сути, и держится вся компания.
Чтобы остаться на плаву и быть конкурентным, бизнесу необходимо решить, что делать е. Просто уволить тех, кто не справляется и набрать новых – не позволяет рынок труда. Да и откровенно дорого обходятся компаниям такие действия. Учить, учить и ещё раз учить – тоже не вариант, знания как будто утекают сквозь песок, а результата нет. Остаётся один путь: спросить самих Мидлов. Как они видят систему? Почему она такая? Где зоны роста, а что – первостепенный риск? А понимают ли управленцы стратегию компанию, и нет ли разночтений? Только честный диалог, доверие к своим Мидлам, а не формальные стратсессии и модные эджайлы. Поверьте, что после таких встреч топы получат массу материала, который ляжет в основу пересборки управленческого «скелета» и станет основой организационного развития.
В нашей практике был интересный кейс. В одной торгово-промышленной компании упорно не росла прибыль. Да, минимальный необходимый порог, чтобы жить, компания выполняла, но «больше, выше, сильнее» - не получалось, как менеджеры ни старались. Ключевой проблемой высшее руководство неотлаженные цепочки продаж и сбыта, низкое качество подготовки менеджеров по продажам и слабый клиентский сервис. Пока шла работа над проектом по Организационному развитию, наши специалисты провели огромное количество интервью – так ситуация раскрылась совсем с другой стороны. Оказалось, что декларируемые стратцели каждый из руководителей трактовал по-разному, и самые сильные различия были между высшим и средним уровнем руководителей. Никто и не интересовался, есть ли единое понимание происходящего? Каскадирование целей, приоритетность задач – всё это было фактически пущено на самотёк: естественно, ни о какой логике, взаимоувязке и прочих «системных» вещах не могло идти и речи. Каждый руководитель-мидл говорил о «болях» своего подразделения, но за этими «болями» все они забывали об одном: все функции в системе бизнеса зависят друг от друга. Невозможно «вылечить» компанию, если её руководители разных уровней не разговаривают друг с другом, не слушают и не слышат друг друга, а взаимодействие между ними сводится к минимально необходимым формальным вещам. И первым консалтерским решением стало проведение сессии, где все участники «движения к цели» чуть ли ни впервые за жизнь компании смогли открыто озвучить свои представления и услышать то, что думают их коллеги. Понадобилось две трудоёмкие сессии, чтобы команда руководителей начала обсуждать цели не с позиции «у кого что болит», а исходя из целей компании и, что ещё важнее – из общего единого их понимания. И только после того, когда подобный подход закрепился в умах управленцев, стал возможен переход в активную фазу пересборки, когда систему, почти как конструктор, пересобрали заново. И да: теперь Мидлы перестали отмалчиваться на планёрках и грустно/загадочно улыбаться. Они стали активными, проговаривают свою позицию, задают вопросы и поддерживают общую нацеленность на результат.
Прочитав эту статью, посмотрите, пожалуйста, на своих Мидлов. Какие они? Как себя ведут? Они молчат или говорят? А если говорят – то о чём? Об «У меня болит!» или о том, какое есть решение поставленных задач? Какой вообще настрой у ваших управленцев? Что творится в их подразделениях, какие отношения внутри? Может, уже пора помогать, причём помогать на системном уровне? Ведь если человек молчит, это совершенно не означает, что ему нечего сказать: возможно, он уже выгорел по причине того, что не вывозит системные нестыковки.
И если окажется, что в вашем бизнесе Мидл улыбается, а внутри выгорает — пора не учить «гибкости», софтам или хардам, а пересобирать систему.
Начать можно с 15-минутной консультации: поговорим о вашем контексте и подскажем возможные направления.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2Vtzqumz69c
Прочитав эту статью, посмотрите, пожалуйста, на своих Мидлов. Какие они? Как себя ведут? Они молчат или говорят? А если говорят – то о чём? Об «У меня болит!» или о том, какое есть решение поставленных задач? Какой вообще настрой у ваших управленцев? Что творится в их подразделениях, какие отношения внутри? Может, уже пора помогать, причём помогать на системном уровне? Ведь если человек молчит, это совершенно не означает, что ему нечего сказать: возможно, он уже выгорел по причине того, что не вывозит системные нестыковки.
И если окажется, что в вашем бизнесе Мидл улыбается, а внутри выгорает — пора не учить «гибкости», софтам или хардам, а пересобирать систему.
Начать можно с 15-минутной консультации: поговорим о вашем контексте и подскажем возможные направления.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2Vtzqumz69c
