В конце года топ-менеджеры и их замы, кто тяжко вздыхая, кто весьма оживлённо, всё чаще переговариваются о предстоящей стратегии. Разговоры особенно активны, если первая пятилетка закончилась, а новую ещё только предстоит утвердить. И тут оказывается, что на «великий собор» приглашают отнюдь не всех: и, вроде бы, те, кто остался за бортом, вполне компетентны и опытны в делах стратегирования, эксперты в своих и хорошо осведомлены в смежных областях. Да и по статусу – вполне могли бы активно участвовать… Ан нет!
И разносится шёпот: «А почему?! Ведь в прошлый раз…» - и далее по тексту, мол, всё равно биг-босс придёт с задачами / запросом / советом… Но почему же не…?!
Может, кто-то из наших читателей узнал себя. Тогда давайте разберёмся, почему именно вас не зовут принять участие в стратегии.
Как видно из условий, дело не в знаниях, умениях и навыках. И даже не в лояльности как таковой (если вы занимаете высокий руководящий пост, лояльность не подвергается сомнениям).
Чтобы ответить на вопрос «Почему не…?», надо обратиться к глубинным образованиям личности и организации как системы – ценностям. Как и всё во вселенной развивается, так и ценности проходят определённый цикл развития, переходя с уровня на уровень. Этот процесс отлично иллюстрирует теория Спиральной динамики (авторы - Кл.Грэйвз, Д.Бек и К.Коуэн).
Теория спиральной динамики позволяет взглянуть на поведение организаций и отдельных сотрудников сквозь призму различных уровней сознания, называемых уровнями ценностей, или Ц-мемами. Для удобства авторы подхода присвоили каждому уровню цветовое обозначение. Каждый уровень соответствует определенному мировоззрению и ценностям, определяющим отношение сотрудника к работе, коллегам и организации в целом. Аналогично любому отдельному сотруднику, организации как единое целое тоже могут находиться на том или ином уровне сознания/ценностей и выстраивать своё отношение к рынку, ресурсам, обществу и т.д. В ходе развития системы уровни ценностей сменяют друг друга строго по очереди, перепрыгнуть через уровень нельзя. Каждый последующий уровень включает в себя все приобретения предыдущего, а система, по большому счёту, движется по спирали: отсюда и пришло метафорическое название модели – Спиральная динамика.
Вооружившись теорией, посмотрим на практику. Теперь проблема «не зовут на стратегию» получает очевидное и весьма прозрачное решение: всё дело в несовпадении уровней сознания/ценностей системы и конкретного сотрудника. Устраняя элемент, который отличается от остальных, система как бы обезопашивает себя, создавая, насколько возможно, внутреннюю однородность.
Несовпадение уровня сознания/ценностей бывает двух видов:
С чем имеете дело вы?
Если речь идёт о стратегировании (имеем ввиду истинное стратегирование), то взгляд на много шагов вперёд, вариативность сценариев, эффективность, да и вообще осознанная работа по целям и общая ориентация на результат – возможности, которые открываются не раньше, чем компания перейдёт на т.н. оранжевый уровень сознания/ценностей. На более низких уровнях (бежевом, фиолетовом, красном, синем) эти вещи только-только зарождаются в качестве понятий, но не могут быть реализованы.
Проанализируйте и прикиньте, на каком уровне находитесь вы сами? Что ценно для вас? Что для вас главный ориентир? Что вас мотивирует? Как вы себя ведёте, когда принимаете решение? Когда ставите цель? Как выражаете свои мысли? Чем подкрепляете свою правоту?
Для помощи предлагаем краткую характеристику сотрудников находящихся на различных уровнях зрелости.
Фиолетовый уровень. Ориентир на полное соответствие группе, коллективные мероприятия, традиции, на внутренний комфорт и поддержание единства команды. Мотиватор - принадлежность к группе и участие в ритуалах, традициях коллектива. Сотрудничество превалирует над индивидуальностью и личным успехом
Красный уровень. Ориентир на власть и личное превосходство. Склонность действовать импульсивно и эгоцентрично, часто пренебрегая командной работой и долгосрочными целями организации.
Синий уровень. Ориентир на правила, традиции и иерархию. Ведущие мотиваторы - порядок и стабильность. Уважение авторитета руководства и ожидание четких инструкций сверху. Невысокая гибкость и низкая генерация новых идей.
Оранжевый уровень. Ориентир на достижение успеха и получение выгоды. Ведущие мотиваторы - достижения, признание заслуг и продвижение по карьерной лестнице. Присущи энергия, амбиции, индивидуализм и ориентация на результат (часто – краткосрочный).
Зелёный уровень. Ориентир на гармоничные отношения внутри коллектива. Способствуют развитию взаимопонимания и равноправия, создают и развитие атмосферы доверия и сотрудничества.
Жёлтый уровень. Ориентир на перемены, готовность экспериментировать и находить нестандартные решения. Способность видеть общую картину и понимать взаимосвязанность процессов и элементов системы, мыслить глобально и интегрировано подходить к вопросам планирования и управления изменениями.
И разносится шёпот: «А почему?! Ведь в прошлый раз…» - и далее по тексту, мол, всё равно биг-босс придёт с задачами / запросом / советом… Но почему же не…?!
Может, кто-то из наших читателей узнал себя. Тогда давайте разберёмся, почему именно вас не зовут принять участие в стратегии.
Как видно из условий, дело не в знаниях, умениях и навыках. И даже не в лояльности как таковой (если вы занимаете высокий руководящий пост, лояльность не подвергается сомнениям).
Чтобы ответить на вопрос «Почему не…?», надо обратиться к глубинным образованиям личности и организации как системы – ценностям. Как и всё во вселенной развивается, так и ценности проходят определённый цикл развития, переходя с уровня на уровень. Этот процесс отлично иллюстрирует теория Спиральной динамики (авторы - Кл.Грэйвз, Д.Бек и К.Коуэн).
Теория спиральной динамики позволяет взглянуть на поведение организаций и отдельных сотрудников сквозь призму различных уровней сознания, называемых уровнями ценностей, или Ц-мемами. Для удобства авторы подхода присвоили каждому уровню цветовое обозначение. Каждый уровень соответствует определенному мировоззрению и ценностям, определяющим отношение сотрудника к работе, коллегам и организации в целом. Аналогично любому отдельному сотруднику, организации как единое целое тоже могут находиться на том или ином уровне сознания/ценностей и выстраивать своё отношение к рынку, ресурсам, обществу и т.д. В ходе развития системы уровни ценностей сменяют друг друга строго по очереди, перепрыгнуть через уровень нельзя. Каждый последующий уровень включает в себя все приобретения предыдущего, а система, по большому счёту, движется по спирали: отсюда и пришло метафорическое название модели – Спиральная динамика.
Вооружившись теорией, посмотрим на практику. Теперь проблема «не зовут на стратегию» получает очевидное и весьма прозрачное решение: всё дело в несовпадении уровней сознания/ценностей системы и конкретного сотрудника. Устраняя элемент, который отличается от остальных, система как бы обезопашивает себя, создавая, насколько возможно, внутреннюю однородность.
Несовпадение уровня сознания/ценностей бывает двух видов:
- организация более «продвинута» и находится по уровню развития выше, чем сотрудник; в этом случае сотрудник не сможет предложить решения, которые реально нужны компании, потому что искренне не понимает всю «глубину и широту» ситуации (и понять пока не может), а значит, будет провоцировать сопротивление решениям, тратить время на разъяснения и существенно тормозить работу
- сотрудник по своему уровню развития выше, чем организация; в этом случае сопротивляться будет сама система – то, о чём говорит один «продвинутый» руководитель, то, какими категориями он мыслит, как расставляет приоритеты, пониманию большинства (а значит, и всей системе) окажется недоступным
С чем имеете дело вы?
Если речь идёт о стратегировании (имеем ввиду истинное стратегирование), то взгляд на много шагов вперёд, вариативность сценариев, эффективность, да и вообще осознанная работа по целям и общая ориентация на результат – возможности, которые открываются не раньше, чем компания перейдёт на т.н. оранжевый уровень сознания/ценностей. На более низких уровнях (бежевом, фиолетовом, красном, синем) эти вещи только-только зарождаются в качестве понятий, но не могут быть реализованы.
Проанализируйте и прикиньте, на каком уровне находитесь вы сами? Что ценно для вас? Что для вас главный ориентир? Что вас мотивирует? Как вы себя ведёте, когда принимаете решение? Когда ставите цель? Как выражаете свои мысли? Чем подкрепляете свою правоту?
Для помощи предлагаем краткую характеристику сотрудников находящихся на различных уровнях зрелости.
Фиолетовый уровень. Ориентир на полное соответствие группе, коллективные мероприятия, традиции, на внутренний комфорт и поддержание единства команды. Мотиватор - принадлежность к группе и участие в ритуалах, традициях коллектива. Сотрудничество превалирует над индивидуальностью и личным успехом
Красный уровень. Ориентир на власть и личное превосходство. Склонность действовать импульсивно и эгоцентрично, часто пренебрегая командной работой и долгосрочными целями организации.
Синий уровень. Ориентир на правила, традиции и иерархию. Ведущие мотиваторы - порядок и стабильность. Уважение авторитета руководства и ожидание четких инструкций сверху. Невысокая гибкость и низкая генерация новых идей.
Оранжевый уровень. Ориентир на достижение успеха и получение выгоды. Ведущие мотиваторы - достижения, признание заслуг и продвижение по карьерной лестнице. Присущи энергия, амбиции, индивидуализм и ориентация на результат (часто – краткосрочный).
Зелёный уровень. Ориентир на гармоничные отношения внутри коллектива. Способствуют развитию взаимопонимания и равноправия, создают и развитие атмосферы доверия и сотрудничества.
Жёлтый уровень. Ориентир на перемены, готовность экспериментировать и находить нестандартные решения. Способность видеть общую картину и понимать взаимосвязанность процессов и элементов системы, мыслить глобально и интегрировано подходить к вопросам планирования и управления изменениями.
Узнали себя? Определили, к какому уровню принадлежите?
Теперь аналогичным образом оцените вашу организацию. Чего в ней больше: индивидуального или «общественного»? Важны новации и достижения или соблюдение алгоритмов / традиций? Движение вперёд или стабильность?
Есть важный нюанс. Компания неоднородна по своей структуре и функциям, и разные её подразделения могут иметь разный «цвет», что обусловлено их спецификой работы. Согласитесь, немного странно, если юристы станут во всю генерить новации и тягаться друг с другом, кто из них «выше-дальше-сильнее» (т.е. будут оранжевыми). Или если служба персонала будет от и до соблюдать алгоритмы, игнорируя при их разработке потребности сотрудников, состояние людей и т.д. (типа, «ничего личного, только бизнес» - т.е. будут чисто-синими). Тем ни менее, несмотря на «многоцветность», компании, исходя из общего уровня ценностей, всё равно имеют какой-либо определённый единый цвет и занимают соответствующее место в спирали развития.
Итак: кто оказался «выше»? Вы или компания?
Если компания, то картинка более благоприятная: те, кто переходит на более высокий уровень в спирали, может полностью понимать тех, кто остался ниже. А это значит, что вас, скорее всего, услышат, проигнорируют некоторые «мешающие» особенности и попытаются интегрировать ваши предложения/идеи/замечания в общую стратегию. Например, представителей красного уровня порой избегают, опасаясь потенциальных конфликтов, а «зелёных» считают недостаточно инициативными и «пробивными». Однако, если ваши коллеги-руководители умеют решать такого рода задачи и опираются на сильные стороны присутствующих, то у вас появляется возможность поучаствовать в принятии стратегических решений. Более того, системы, находящиеся на высоких уровнях развития, способствуют развитию своих членов, создают для этого условия, помогают с ориентирами. То есть, у вас есть все шансы «вырасти».
Гораздо сложнее, если вы окажетесь в «продвинутом» меньшинстве или вообще единственным, кто вышел на высокий уровень сознания. Вы сможете понимать остальных, но они вас пока понять не в силах. А там, где есть непонимание – возникает сопротивление. Если вы реально единственный, то, скорее всего, ваши шансы на успех в разработки стратегии очень малы. Система сделает всё, чтобы снизить дискомфорт и поэтому вас просто не позовут на совещание / стратсессию.
Теперь аналогичным образом оцените вашу организацию. Чего в ней больше: индивидуального или «общественного»? Важны новации и достижения или соблюдение алгоритмов / традиций? Движение вперёд или стабильность?
Есть важный нюанс. Компания неоднородна по своей структуре и функциям, и разные её подразделения могут иметь разный «цвет», что обусловлено их спецификой работы. Согласитесь, немного странно, если юристы станут во всю генерить новации и тягаться друг с другом, кто из них «выше-дальше-сильнее» (т.е. будут оранжевыми). Или если служба персонала будет от и до соблюдать алгоритмы, игнорируя при их разработке потребности сотрудников, состояние людей и т.д. (типа, «ничего личного, только бизнес» - т.е. будут чисто-синими). Тем ни менее, несмотря на «многоцветность», компании, исходя из общего уровня ценностей, всё равно имеют какой-либо определённый единый цвет и занимают соответствующее место в спирали развития.
Итак: кто оказался «выше»? Вы или компания?
Если компания, то картинка более благоприятная: те, кто переходит на более высокий уровень в спирали, может полностью понимать тех, кто остался ниже. А это значит, что вас, скорее всего, услышат, проигнорируют некоторые «мешающие» особенности и попытаются интегрировать ваши предложения/идеи/замечания в общую стратегию. Например, представителей красного уровня порой избегают, опасаясь потенциальных конфликтов, а «зелёных» считают недостаточно инициативными и «пробивными». Однако, если ваши коллеги-руководители умеют решать такого рода задачи и опираются на сильные стороны присутствующих, то у вас появляется возможность поучаствовать в принятии стратегических решений. Более того, системы, находящиеся на высоких уровнях развития, способствуют развитию своих членов, создают для этого условия, помогают с ориентирами. То есть, у вас есть все шансы «вырасти».
Гораздо сложнее, если вы окажетесь в «продвинутом» меньшинстве или вообще единственным, кто вышел на высокий уровень сознания. Вы сможете понимать остальных, но они вас пока понять не в силах. А там, где есть непонимание – возникает сопротивление. Если вы реально единственный, то, скорее всего, ваши шансы на успех в разработки стратегии очень малы. Система сделает всё, чтобы снизить дискомфорт и поэтому вас просто не позовут на совещание / стратсессию.
Хорошая новость для обоих сценариев: всё можно развивать. И если, например, компания находится по большей части на синем уровне, это не значит, что у неё нет задатков и предпосылок для перехода к уровню оранжевому. Так же и с сотрудниками. Готовность к переходу на новый уровень сознания/ценностей появляется не вдруг по щелчку, и с ней не рождаются: предпосылки накапливаются постепенно до тех пор, пока не придёт время «прыгнуть». Программы подготовки современных лидеров, например, тренинг «Системное и стратегическое мышление», подготовленные «Новым управлением», помогает осознать руководителям свой уровень и уровень, на котором сейчас находится организация. Кроме того, отличным помощником становятся бизнес-игры, например, коучинговая игра «Достижение». Прорабатывая этап за этапом, руководители «созревают» к росту и приходят к осознанию огромного количества новых возможностей, которые откроются, когда они… Ну, вы поняли.
Когда в компании и система, и отдельные её элементы (сотрудники) находятся на плюс-минус схожих уровнях спирали развития, проблема «Меня не зовут на стратегию» просто не возникает. Даже если вдруг кто-то окажется по уровню ниже, чем система в целом – это нормально: зрелость сознания позволит использовать силы представителей всех уровней развития. Чем больше разнообразия в уровнях сознания среди участников, тем полнее и эффективнее будет итоговая стратегия – главное, понимать, с чем мы имеем дело.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqwSGFd9
Когда в компании и система, и отдельные её элементы (сотрудники) находятся на плюс-минус схожих уровнях спирали развития, проблема «Меня не зовут на стратегию» просто не возникает. Даже если вдруг кто-то окажется по уровню ниже, чем система в целом – это нормально: зрелость сознания позволит использовать силы представителей всех уровней развития. Чем больше разнообразия в уровнях сознания среди участников, тем полнее и эффективнее будет итоговая стратегия – главное, понимать, с чем мы имеем дело.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqwSGFd9
