Каждый из нас наверняка хоть раз в жизни с удивлением обнаруживал странную вещь: дело, которым занимался с горящими глазами, проект, который так ждал и с таким удовольствием стартовал, больше не приносит удовольствия. Скорее, наоборот - раздражает и идёт в ключе «Ну вот опя-ять!»
Потеря интереса и мотивации к работе над проектом / сложной и длительной задачей — распространенное явление среди сотрудников, особенно тех, кто долгое время сосредоточен преимущественно на одном деле. Причин, лежащих на поверхности, несколько, например:
1. Эмоциональная выгорание. Долгосрочная работа над чем-то частенько приводит к эмоциональному истощению. Так происходит потому, что постоянный фокус на одной задаче ограничивает возможность переключаться между разными видами деятельности и поддерживать интерес. Если добавить к этому ещё и физическое утомление, то спад настроя пойдёт ещё быстрее.
2. Отсутствие новизны и роста. После энтузиазма на старте нового дела сотрудник сталкивается с рутиной. Новизны становится меньше, достижений нет, проект/задача теперь видятся как нечто обыденное, как и всё, что было до того. Это вызывает чувство однообразия и скуки.
3. Ощущение недостаточной значимости своей роли. Если по каким-то причинам сотрудник решит, что его усилия/вклад расценены коллегами как незначительные и интерес даже к любимому делу резко снижается.
4. Несоответствие ожиданий результатам. Иногда первоначальные ожидания про результаты и цели проекта/задачи оказываются завышенными – да, так тоже бывает. В этом случае причина разочарования и спада мотивации - несоответствие идеализированного образа реальности.
Всё больше специалистов объясняют происходящее с сотрудниками на проекте через модель спиральной динамики. Спиральная динамика даёт возможность понять внутренние – глубинные – основы мотивации людей, чтобы в дальнейшем эффективно поддерживать их вовлечённость и работоспособность на всём протяжении реализации проекта.
Потеря интереса и мотивации к работе над проектом / сложной и длительной задачей — распространенное явление среди сотрудников, особенно тех, кто долгое время сосредоточен преимущественно на одном деле. Причин, лежащих на поверхности, несколько, например:
1. Эмоциональная выгорание. Долгосрочная работа над чем-то частенько приводит к эмоциональному истощению. Так происходит потому, что постоянный фокус на одной задаче ограничивает возможность переключаться между разными видами деятельности и поддерживать интерес. Если добавить к этому ещё и физическое утомление, то спад настроя пойдёт ещё быстрее.
2. Отсутствие новизны и роста. После энтузиазма на старте нового дела сотрудник сталкивается с рутиной. Новизны становится меньше, достижений нет, проект/задача теперь видятся как нечто обыденное, как и всё, что было до того. Это вызывает чувство однообразия и скуки.
3. Ощущение недостаточной значимости своей роли. Если по каким-то причинам сотрудник решит, что его усилия/вклад расценены коллегами как незначительные и интерес даже к любимому делу резко снижается.
4. Несоответствие ожиданий результатам. Иногда первоначальные ожидания про результаты и цели проекта/задачи оказываются завышенными – да, так тоже бывает. В этом случае причина разочарования и спада мотивации - несоответствие идеализированного образа реальности.
Всё больше специалистов объясняют происходящее с сотрудниками на проекте через модель спиральной динамики. Спиральная динамика даёт возможность понять внутренние – глубинные – основы мотивации людей, чтобы в дальнейшем эффективно поддерживать их вовлечённость и работоспособность на всём протяжении реализации проекта.
Исходя из концепции спирали, потеря интереса и падение мотивации исполнителя к проекту связана с переходом человека на новый этап развития его ценностей и потребностей. И тогда причины изменения мотивации и интереса будут выглядеть следующим образом:
1. Переход от одного уровня развития ценностей/сознания к другому за время реализации проекта. Сознание человека и его ценности динамичны, поэтому постепенно сотрудник «растёт» и переходит на новый уровень развития сознания/ценностей просто потому что пришло время. Например, когда проект только стартовал, сотрудник, будучи на синем уровне, испытывал сильную приверженность и дисциплину в рамках авторитарной структуры и распределения задач («это моя обязанность»). Через некоторое время сознание сотрудника эволюционирует и переходит на следующий – оранжевый – уровень с акцентом на достижениях, эффективности и индивидуальном успехе. Так возникает потребность в самовыражении и развитии собственных способностей, а стремление получать удовольствие от постоянного повторения одних и тех же действий исчезает. Проект, ранее вдохновлявший, становится менее привлекательным, потому что теперь воспринимается как препятствие личностному росту и инновационным инициативам.
2. Удовлетворение предыдущих потребностей сотрудника. Первоначальная страсть к проекту была вызвана достижением определённых целей и выполнением задач, связанных с предыдущими потребностями (например, безопасность и стабильность). Со временем эти потребности были удовлетворены, и теперь сотруднику требуются новые стимулы и цели, которые, в свою очередь, соответствуют следующим уровням зрелости. Например, если работник находится на зелёном уровне, он начнёт искать смысл и социальные связи в проекте, стремясь внести свой вклад в благополучие общества, а не просто достигать поставленных целей.
3. Разрыв между ценностями и деятельностью. Каждая стадия развития сознания/ценностей имеет специфические мотивы и приоритеты. По мере движения по спирали сотрудники сталкиваются с новыми желаниями и целями, которые существенно отличаются от старых. Например, человеку, перешедшему на жёлтый уровень, может потребоваться большая гибкость и адаптивность, тогда как прежний проект, на котором сотрудник чувствовал себя комфортно, предполагал строгие правила и ограничения. Возникающий разрыв между внутренней системой ценностей и внешними требованиями ведёт к утрате вдохновения и интереса.
4. Проект требует от сотрудников перейти на более высокий уровень сознания/ценностей. Иногда новый проект предполагает высокий уровень развития сознания/ценностей у участников, в то время как сами участники пока «не выросли». В этом случае интерес к проекту резко падает, потому что «осознавать» и «ценить» по-новому сотрудники пока искренне не могут. Например, сотрудник на момент старта проекта находится на красном уровне, где доминируют желания властвовать и единолично влиять. Проект же предполагает внедрение правил, алгоритмов, регламентов, а потом – их неукоснительное соблюдение. На первое место выходят объективные и «обезличенные» правила, а не персональные авторитет и сила. «Красный» сотрудник сталкивается с внутренним кризисом, пытаясь совместить сложившиеся привычки с требованиями (пока недоступными для выполнения) со стороны проекта.
Традиционно заверим наших читателей: безвыходных ситуаций нет. Однако работа с мотивацией – дело долгое, поэтому не стоит ждать быстрых (или мгновенных) результатов.
Перед тем, как запускать долгосрочный проект в жизнь, проанализируйте его с точки зрения спиральной динамики.
Ваша задача сформировать команду проекта таким образом, чтобы развитие сотрудников было бы согласовано с проектом. Например, внедрение системы менеджмента качества требует от компании в целом и исполнителей хорошо сформированного синего уровня зрелости. Это значит, что участники команды должны либо уже перейти на синий уровень, либо находиться в процессе этого перехода (а проект станет инструментом, этому переходу способствующим). Так вы обеспечите запас прочности в части мотивации сотрудников и позволите «гореть глазам» значительно дольше, чем при формалистическом подходе.
Перечисленные выше вопросы отлично подойдут для мониторинга состояния команды на любом этапе проекта. Не ждите, пока сотрудники придут и скажут «Я всё! Сгорел!» или, что ещё хуже, по-тихому будут спускать проект на тормозах и прятать потухший взгляд. Тут ваша цель – работать на опережение. Проще не допустить, чем устранять последствия.
Допустим, что диагностику состояния и «поиск разрыва» вы уже провели, и имеете представление о том, что не так. В итоге: что же делать, если мотивация членов команды всё же покидает чат (или есть риск, что покинет)?
1. Переход от одного уровня развития ценностей/сознания к другому за время реализации проекта. Сознание человека и его ценности динамичны, поэтому постепенно сотрудник «растёт» и переходит на новый уровень развития сознания/ценностей просто потому что пришло время. Например, когда проект только стартовал, сотрудник, будучи на синем уровне, испытывал сильную приверженность и дисциплину в рамках авторитарной структуры и распределения задач («это моя обязанность»). Через некоторое время сознание сотрудника эволюционирует и переходит на следующий – оранжевый – уровень с акцентом на достижениях, эффективности и индивидуальном успехе. Так возникает потребность в самовыражении и развитии собственных способностей, а стремление получать удовольствие от постоянного повторения одних и тех же действий исчезает. Проект, ранее вдохновлявший, становится менее привлекательным, потому что теперь воспринимается как препятствие личностному росту и инновационным инициативам.
2. Удовлетворение предыдущих потребностей сотрудника. Первоначальная страсть к проекту была вызвана достижением определённых целей и выполнением задач, связанных с предыдущими потребностями (например, безопасность и стабильность). Со временем эти потребности были удовлетворены, и теперь сотруднику требуются новые стимулы и цели, которые, в свою очередь, соответствуют следующим уровням зрелости. Например, если работник находится на зелёном уровне, он начнёт искать смысл и социальные связи в проекте, стремясь внести свой вклад в благополучие общества, а не просто достигать поставленных целей.
3. Разрыв между ценностями и деятельностью. Каждая стадия развития сознания/ценностей имеет специфические мотивы и приоритеты. По мере движения по спирали сотрудники сталкиваются с новыми желаниями и целями, которые существенно отличаются от старых. Например, человеку, перешедшему на жёлтый уровень, может потребоваться большая гибкость и адаптивность, тогда как прежний проект, на котором сотрудник чувствовал себя комфортно, предполагал строгие правила и ограничения. Возникающий разрыв между внутренней системой ценностей и внешними требованиями ведёт к утрате вдохновения и интереса.
4. Проект требует от сотрудников перейти на более высокий уровень сознания/ценностей. Иногда новый проект предполагает высокий уровень развития сознания/ценностей у участников, в то время как сами участники пока «не выросли». В этом случае интерес к проекту резко падает, потому что «осознавать» и «ценить» по-новому сотрудники пока искренне не могут. Например, сотрудник на момент старта проекта находится на красном уровне, где доминируют желания властвовать и единолично влиять. Проект же предполагает внедрение правил, алгоритмов, регламентов, а потом – их неукоснительное соблюдение. На первое место выходят объективные и «обезличенные» правила, а не персональные авторитет и сила. «Красный» сотрудник сталкивается с внутренним кризисом, пытаясь совместить сложившиеся привычки с требованиями (пока недоступными для выполнения) со стороны проекта.
Традиционно заверим наших читателей: безвыходных ситуаций нет. Однако работа с мотивацией – дело долгое, поэтому не стоит ждать быстрых (или мгновенных) результатов.
Перед тем, как запускать долгосрочный проект в жизнь, проанализируйте его с точки зрения спиральной динамики.
- Какой уровень сознания/ценностей требует проект от будущих участников на старте, в ходе реализации, в финале?
- На каком уровне находятся потенциальные участники? Нет ли серьёзного разрыва между требованиями/содержанием проекта и уровнем развития тех, кто будет его реализовывать? Если разрыв есть, то какой уровень выше: уровень, который требует проект, или реальный уровень участников?
- Есть ли среди участников проекта те, кто находится на этапе перехода между уровнями? Какой уровень выше – тот, куда участник вот-вот перейдёт или тот, который требует/разовьёт проект?
- Что выступает ценностью (-тями) для будущих участников проекта? Какие ценности развивает проект?
Ваша задача сформировать команду проекта таким образом, чтобы развитие сотрудников было бы согласовано с проектом. Например, внедрение системы менеджмента качества требует от компании в целом и исполнителей хорошо сформированного синего уровня зрелости. Это значит, что участники команды должны либо уже перейти на синий уровень, либо находиться в процессе этого перехода (а проект станет инструментом, этому переходу способствующим). Так вы обеспечите запас прочности в части мотивации сотрудников и позволите «гореть глазам» значительно дольше, чем при формалистическом подходе.
Перечисленные выше вопросы отлично подойдут для мониторинга состояния команды на любом этапе проекта. Не ждите, пока сотрудники придут и скажут «Я всё! Сгорел!» или, что ещё хуже, по-тихому будут спускать проект на тормозах и прятать потухший взгляд. Тут ваша цель – работать на опережение. Проще не допустить, чем устранять последствия.
Допустим, что диагностику состояния и «поиск разрыва» вы уже провели, и имеете представление о том, что не так. В итоге: что же делать, если мотивация членов команды всё же покидает чат (или есть риск, что покинет)?
Поддерживайте индивидуальный рост и развитие потенциала каждого члена команды. Помогите каждому сотруднику определить свои уникальные таланты и способности, предоставьте им развитие через участие в инновационных задачах (по мере возможностей), обучение и повышение квалификации. Создавайте условия для творческого подхода и внедрения свежих идей.
Постепенно повышайте степень автономии и независимости членов команды. Дайте сотрудникам свободу выбора – пусть они сами решают, какими способами и инструментами работать по проекту. Разрешите своим людям экспериментировать и предлагать собственные идеи. Убедитесь, что инициативу, которую предлагают сотрудники, поддерживают их коллеги и руководители. Возможно, именно самостоятельность и ответственность сейчас – актуальная ценность, и сотрудники готовы действовать в соответствие с ней. Предоставьте эту возможность! И, кстати, самостоятельность быстро приносит свои плоды – создаёт основу для перехода на новый уровень в рамках спирали.
Пересмотрите проект и актуализируйте его цели. Это особенно актуально для длительных проектов. Как любое длительное мероприятие, такие проекты требуют пересмотра, чтобы оставаться «на волне». Обновление целей и их актуальное звучание помогут сотрудникам вернуть интерес к тому, что они делают, откроют новые возможности для самореализации. Очень вероятно, что новые цели будут полнее соответствовать изменившимся ценностям и уровню сознания участников проектной команды. Чем меньше разрыв – тем мотивация исполнителей выше.
Отладьте в команде признание заслуг и регулярную обратную связь. Это наиболее значимо для команд, которые или завершают переход на оранжевый уровень, или уже находятся на нём. Открытое обсуждение успехов и неудач, поддержка положительных изменений, публичное поощрение сотрудников, похвала каждого за вклад в результат, за достижение новых высот в работе, положительно влияют на настроение и мотивацию всей команды. Обратная связь станет мощным ресурсом, через который вы сможете поддерживать мотивацию достижения, продвигать идеи, поддерживающие интерес, развивать команду и т.д.
Создайте и поддерживайте позитивную атмосферу. Доброжелательная и доверительная обстановка, взаимоподдержка коллег помогают снизить стрессовые нагрузки и увеличивают общую производительность. Атмосфера такого рода – отличный мотиватор на любом уровне зрелости команды, потому что всем приятно приходить в компанию, где безопасно, «мирно», открыто.
Пересмотрите и, при необходимости, переорганизуйте рабочий процесс. Наличие структуры, норм, алгоритмов, правил и т.д. важно для сотрудников, начиная с синего уровня спирали. Даже если ваша команда давно «оранжевая» или «зелёная», её деятельность всё равно имеет базис «можно-нельзя-порядок действий», доставшийся по наследству с предыдущих уровней. Все «импровизации», через которые проявляется самостоятельность, так или иначе строятся на структуре, которая в компании всеми понимается одинаково. Быть самостоятельным, достигая высокий личный результат ≠ жить в анархии и/или по наитию. Возможно, вашим сотрудникам не хватает порядка и прозрачности процессов? Тогда добавьте их в рабочую рутину, и увидите, как ваши люди «выдохнули» и перераспределили усилия с сопротивления на созидание.
Как мы видим, спиральная динамика помогает современному руководителю регулировать мотивацию членов команды, подпитывать их интерес, определять зоны развития и направлять вектор движения сотрудника с акцентом на цели, ценности и смыслы. Понимание глубинного механизма мотивации через уровни зрелости сознания/ценностей делает ваши проекты куда менее зависимыми от ситуационных факторов и даёт возможность долгосрочного управления настроем сотрудников. Проактивная подготовка в части требуемого уровня сознания/ценностей сотрудников позволит собрать команду из тех, кто действительно готов к «марафону» и к трансформациям, которые тот или иной проект предполагает.
Ведь согласитесь: понемногу корректировать ход большого дела гораздо проще и менее затратно, чем решать проблему мотивации участников, выросшую вдруг в полный рост и жить с вечным рисском растерять команду.
Постепенно повышайте степень автономии и независимости членов команды. Дайте сотрудникам свободу выбора – пусть они сами решают, какими способами и инструментами работать по проекту. Разрешите своим людям экспериментировать и предлагать собственные идеи. Убедитесь, что инициативу, которую предлагают сотрудники, поддерживают их коллеги и руководители. Возможно, именно самостоятельность и ответственность сейчас – актуальная ценность, и сотрудники готовы действовать в соответствие с ней. Предоставьте эту возможность! И, кстати, самостоятельность быстро приносит свои плоды – создаёт основу для перехода на новый уровень в рамках спирали.
Пересмотрите проект и актуализируйте его цели. Это особенно актуально для длительных проектов. Как любое длительное мероприятие, такие проекты требуют пересмотра, чтобы оставаться «на волне». Обновление целей и их актуальное звучание помогут сотрудникам вернуть интерес к тому, что они делают, откроют новые возможности для самореализации. Очень вероятно, что новые цели будут полнее соответствовать изменившимся ценностям и уровню сознания участников проектной команды. Чем меньше разрыв – тем мотивация исполнителей выше.
Отладьте в команде признание заслуг и регулярную обратную связь. Это наиболее значимо для команд, которые или завершают переход на оранжевый уровень, или уже находятся на нём. Открытое обсуждение успехов и неудач, поддержка положительных изменений, публичное поощрение сотрудников, похвала каждого за вклад в результат, за достижение новых высот в работе, положительно влияют на настроение и мотивацию всей команды. Обратная связь станет мощным ресурсом, через который вы сможете поддерживать мотивацию достижения, продвигать идеи, поддерживающие интерес, развивать команду и т.д.
Создайте и поддерживайте позитивную атмосферу. Доброжелательная и доверительная обстановка, взаимоподдержка коллег помогают снизить стрессовые нагрузки и увеличивают общую производительность. Атмосфера такого рода – отличный мотиватор на любом уровне зрелости команды, потому что всем приятно приходить в компанию, где безопасно, «мирно», открыто.
Пересмотрите и, при необходимости, переорганизуйте рабочий процесс. Наличие структуры, норм, алгоритмов, правил и т.д. важно для сотрудников, начиная с синего уровня спирали. Даже если ваша команда давно «оранжевая» или «зелёная», её деятельность всё равно имеет базис «можно-нельзя-порядок действий», доставшийся по наследству с предыдущих уровней. Все «импровизации», через которые проявляется самостоятельность, так или иначе строятся на структуре, которая в компании всеми понимается одинаково. Быть самостоятельным, достигая высокий личный результат ≠ жить в анархии и/или по наитию. Возможно, вашим сотрудникам не хватает порядка и прозрачности процессов? Тогда добавьте их в рабочую рутину, и увидите, как ваши люди «выдохнули» и перераспределили усилия с сопротивления на созидание.
Как мы видим, спиральная динамика помогает современному руководителю регулировать мотивацию членов команды, подпитывать их интерес, определять зоны развития и направлять вектор движения сотрудника с акцентом на цели, ценности и смыслы. Понимание глубинного механизма мотивации через уровни зрелости сознания/ценностей делает ваши проекты куда менее зависимыми от ситуационных факторов и даёт возможность долгосрочного управления настроем сотрудников. Проактивная подготовка в части требуемого уровня сознания/ценностей сотрудников позволит собрать команду из тех, кто действительно готов к «марафону» и к трансформациям, которые тот или иной проект предполагает.
Ведь согласитесь: понемногу корректировать ход большого дела гораздо проще и менее затратно, чем решать проблему мотивации участников, выросшую вдруг в полный рост и жить с вечным рисском растерять команду.
