Используя данный сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie, помогающих нам сделать его удобнее для вас. Подробнее
Новое Управление

ПРОЕКТ, КОТОРЫЙ ВАС ЗАЖИГАЛ ЕЩЁ НЕДАВНО, МОЖЕТ БОЛЬШЕ НЕ ПРИНОСИТЬ УДОВОЛЬСТВИЯ

Статья Спиральная динамика Культура взаимодействия Осознанное лидерство
Каждый из нас наверняка хоть раз в жизни с удивлением обнаруживал странную вещь: дело, которым занимался с горящими глазами, проект, который так ждал и с таким удовольствием стартовал, больше не приносит удовольствия. Скорее, наоборот - раздражает и идёт в ключе «Ну вот опя-ять!»

Потеря интереса и мотивации к работе над проектом / сложной и длительной задачей — распространенное явление среди сотрудников, особенно тех, кто долгое время сосредоточен преимущественно на одном деле. Причин, лежащих на поверхности, несколько, например:

1. Эмоциональная выгорание. Долгосрочная работа над чем-то частенько приводит к эмоциональному истощению. Так происходит потому, что постоянный фокус на одной задаче ограничивает возможность переключаться между разными видами деятельности и поддерживать интерес. Если добавить к этому ещё и физическое утомление, то спад настроя пойдёт ещё быстрее.

2. Отсутствие новизны и роста. После энтузиазма на старте нового дела сотрудник сталкивается с рутиной. Новизны становится меньше, достижений нет, проект/задача теперь видятся как нечто обыденное, как и всё, что было до того. Это вызывает чувство однообразия и скуки.

3. Ощущение недостаточной значимости своей роли. Если по каким-то причинам сотрудник решит, что его усилия/вклад расценены коллегами как незначительные и интерес даже к любимому делу резко снижается.

4. Несоответствие ожиданий результатам. Иногда первоначальные ожидания про результаты и цели проекта/задачи оказываются завышенными – да, так тоже бывает. В этом случае причина разочарования и спада мотивации - несоответствие идеализированного образа реальности.

Всё больше специалистов объясняют происходящее с сотрудниками на проекте через модель спиральной динамики. Спиральная динамика даёт возможность понять внутренние – глубинные – основы мотивации людей, чтобы в дальнейшем эффективно поддерживать их вовлечённость и работоспособность на всём протяжении реализации проекта.
Исходя из концепции спирали, потеря интереса и падение мотивации исполнителя к проекту связана с переходом человека на новый этап развития его ценностей и потребностей. И тогда причины изменения мотивации и интереса будут выглядеть следующим образом:

1. Переход от одного уровня развития ценностей/сознания к другому за время реализации проекта. Сознание человека и его ценности динамичны, поэтому постепенно сотрудник «растёт» и переходит на новый уровень развития сознания/ценностей просто потому что пришло время. Например, когда проект только стартовал, сотрудник, будучи на синем уровне, испытывал сильную приверженность и дисциплину в рамках авторитарной структуры и распределения задач («это моя обязанность»). Через некоторое время сознание сотрудника эволюционирует и переходит на следующий – оранжевый – уровень с акцентом на достижениях, эффективности и индивидуальном успехе. Так возникает потребность в самовыражении и развитии собственных способностей, а стремление получать удовольствие от постоянного повторения одних и тех же действий исчезает. Проект, ранее вдохновлявший, становится менее привлекательным, потому что теперь воспринимается как препятствие личностному росту и инновационным инициативам.

2. Удовлетворение предыдущих потребностей сотрудника. Первоначальная страсть к проекту была вызвана достижением определённых целей и выполнением задач, связанных с предыдущими потребностями (например, безопасность и стабильность). Со временем эти потребности были удовлетворены, и теперь сотруднику требуются новые стимулы и цели, которые, в свою очередь, соответствуют следующим уровням зрелости. Например, если работник находится на зелёном уровне, он начнёт искать смысл и социальные связи в проекте, стремясь внести свой вклад в благополучие общества, а не просто достигать поставленных целей.

3. Разрыв между ценностями и деятельностью. Каждая стадия развития сознания/ценностей имеет специфические мотивы и приоритеты. По мере движения по спирали сотрудники сталкиваются с новыми желаниями и целями, которые существенно отличаются от старых. Например, человеку, перешедшему на жёлтый уровень, может потребоваться большая гибкость и адаптивность, тогда как прежний проект, на котором сотрудник чувствовал себя комфортно, предполагал строгие правила и ограничения. Возникающий разрыв между внутренней системой ценностей и внешними требованиями ведёт к утрате вдохновения и интереса.

4. Проект требует от сотрудников перейти на более высокий уровень сознания/ценностей. Иногда новый проект предполагает высокий уровень развития сознания/ценностей у участников, в то время как сами участники пока «не выросли». В этом случае интерес к проекту резко падает, потому что «осознавать» и «ценить» по-новому сотрудники пока искренне не могут. Например, сотрудник на момент старта проекта находится на красном уровне, где доминируют желания властвовать и единолично влиять. Проект же предполагает внедрение правил, алгоритмов, регламентов, а потом – их неукоснительное соблюдение. На первое место выходят объективные и «обезличенные» правила, а не персональные авторитет и сила. «Красный» сотрудник сталкивается с внутренним кризисом, пытаясь совместить сложившиеся привычки с требованиями (пока недоступными для выполнения) со стороны проекта.

Традиционно заверим наших читателей: безвыходных ситуаций нет. Однако работа с мотивацией – дело долгое, поэтому не стоит ждать быстрых (или мгновенных) результатов.

Перед тем, как запускать долгосрочный проект в жизнь, проанализируйте его с точки зрения спиральной динамики.

  • Какой уровень сознания/ценностей требует проект от будущих участников на старте, в ходе реализации, в финале?
  • На каком уровне находятся потенциальные участники? Нет ли серьёзного разрыва между требованиями/содержанием проекта и уровнем развития тех, кто будет его реализовывать? Если разрыв есть, то какой уровень выше: уровень, который требует проект, или реальный уровень участников?
  • Есть ли среди участников проекта те, кто находится на этапе перехода между уровнями? Какой уровень выше – тот, куда участник вот-вот перейдёт или тот, который требует/разовьёт проект?
  • Что выступает ценностью (-тями) для будущих участников проекта? Какие ценности развивает проект?

Ваша задача сформировать команду проекта таким образом, чтобы развитие сотрудников было бы согласовано с проектом. Например, внедрение системы менеджмента качества требует от компании в целом и исполнителей хорошо сформированного синего уровня зрелости. Это значит, что участники команды должны либо уже перейти на синий уровень, либо находиться в процессе этого перехода (а проект станет инструментом, этому переходу способствующим). Так вы обеспечите запас прочности в части мотивации сотрудников и позволите «гореть глазам» значительно дольше, чем при формалистическом подходе.

Перечисленные выше вопросы отлично подойдут для мониторинга состояния команды на любом этапе проекта. Не ждите, пока сотрудники придут и скажут «Я всё! Сгорел!» или, что ещё хуже, по-тихому будут спускать проект на тормозах и прятать потухший взгляд. Тут ваша цель – работать на опережение. Проще не допустить, чем устранять последствия.

Допустим, что диагностику состояния и «поиск разрыва» вы уже провели, и имеете представление о том, что не так. В итоге: что же делать, если мотивация членов команды всё же покидает чат (или есть риск, что покинет)?
Поддерживайте индивидуальный рост и развитие потенциала каждого члена команды. Помогите каждому сотруднику определить свои уникальные таланты и способности, предоставьте им развитие через участие в инновационных задачах (по мере возможностей), обучение и повышение квалификации. Создавайте условия для творческого подхода и внедрения свежих идей.

Постепенно повышайте степень автономии и независимости членов команды. Дайте сотрудникам свободу выбора – пусть они сами решают, какими способами и инструментами работать по проекту. Разрешите своим людям экспериментировать и предлагать собственные идеи. Убедитесь, что инициативу, которую предлагают сотрудники, поддерживают их коллеги и руководители. Возможно, именно самостоятельность и ответственность сейчас – актуальная ценность, и сотрудники готовы действовать в соответствие с ней. Предоставьте эту возможность! И, кстати, самостоятельность быстро приносит свои плоды – создаёт основу для перехода на новый уровень в рамках спирали.

Пересмотрите проект и актуализируйте его цели. Это особенно актуально для длительных проектов. Как любое длительное мероприятие, такие проекты требуют пересмотра, чтобы оставаться «на волне». Обновление целей и их актуальное звучание помогут сотрудникам вернуть интерес к тому, что они делают, откроют новые возможности для самореализации. Очень вероятно, что новые цели будут полнее соответствовать изменившимся ценностям и уровню сознания участников проектной команды. Чем меньше разрыв – тем мотивация исполнителей выше.

Отладьте в команде признание заслуг и регулярную обратную связь. Это наиболее значимо для команд, которые или завершают переход на оранжевый уровень, или уже находятся на нём. Открытое обсуждение успехов и неудач, поддержка положительных изменений, публичное поощрение сотрудников, похвала каждого за вклад в результат, за достижение новых высот в работе, положительно влияют на настроение и мотивацию всей команды. Обратная связь станет мощным ресурсом, через который вы сможете поддерживать мотивацию достижения, продвигать идеи, поддерживающие интерес, развивать команду и т.д.

Создайте и поддерживайте позитивную атмосферу. Доброжелательная и доверительная обстановка, взаимоподдержка коллег помогают снизить стрессовые нагрузки и увеличивают общую производительность. Атмосфера такого рода – отличный мотиватор на любом уровне зрелости команды, потому что всем приятно приходить в компанию, где безопасно, «мирно», открыто.

Пересмотрите и, при необходимости, переорганизуйте рабочий процесс. Наличие структуры, норм, алгоритмов, правил и т.д. важно для сотрудников, начиная с синего уровня спирали. Даже если ваша команда давно «оранжевая» или «зелёная», её деятельность всё равно имеет базис «можно-нельзя-порядок действий», доставшийся по наследству с предыдущих уровней. Все «импровизации», через которые проявляется самостоятельность, так или иначе строятся на структуре, которая в компании всеми понимается одинаково. Быть самостоятельным, достигая высокий личный результат ≠ жить в анархии и/или по наитию. Возможно, вашим сотрудникам не хватает порядка и прозрачности процессов? Тогда добавьте их в рабочую рутину, и увидите, как ваши люди «выдохнули» и перераспределили усилия с сопротивления на созидание.

Как мы видим, спиральная динамика помогает современному руководителю регулировать мотивацию членов команды, подпитывать их интерес, определять зоны развития и направлять вектор движения сотрудника с акцентом на цели, ценности и смыслы. Понимание глубинного механизма мотивации через уровни зрелости сознания/ценностей делает ваши проекты куда менее зависимыми от ситуационных факторов и даёт возможность долгосрочного управления настроем сотрудников. Проактивная подготовка в части требуемого уровня сознания/ценностей сотрудников позволит собрать команду из тех, кто действительно готов к «марафону» и к трансформациям, которые тот или иной проект предполагает.

Ведь согласитесь: понемногу корректировать ход большого дела гораздо проще и менее затратно, чем решать проблему мотивации участников, выросшую вдруг в полный рост и жить с вечным рисском растерять команду.