Продолжаем тему работы с кадровым резервом (КР) в компании. В первой части мы ответили на вопросы из серии «что это?» и «для чего?». Сегодня расскажем, какие особенности формирования имеет КР и что принесёт компании своим появлением.
Вопрос 6. Как рассчитывать численность КР?
Количество резервистов рассчитывается, исходя из числа должностей, которые предстоит занять некоторое время спустя. Как понять, сколько это? Для этого составьте список целевых должностей.
Во-первых, проанализируйте штатную расстановку: сколько пенсионеров и предпенсионеров занимают целевые для резерва должности (либо руководящие, либо ключевые – зависит от целей резерва). Обычно и HR-ы, и непосредственные руководители таких сотрудников знают настрой своих коллег и могут достаточно точно спрогнозировать их вероятный уход из компании.
Во-вторых, проанализируйте стратегические планы компании – какие позиции будут открыты и когда? Какие должности предполагается вывести?
В-третьих, поговорите с действующими руководителями – возможно, кто-то уже давно просит себе заместителя, потому что работы становится всё больше (или не просит, ибо скромничает, но при этом тонет в задачах). Сюда же будет нелишним узнать число тех, кто «не тянет», но занимает свою должность, потому что заменить его некем.
Методологи рекомендуют на одну потенциальную вакансию готовить двух резервистов (во всяком случае – на старте расчёт 1:2 самый оправданный). В среднем (по статистике) подготовка резервиста занимает около 1 года. За это время кто-то из резервистов может уволиться, перейти на другую должность (и быть ею полностью довольным), отказаться от продолжения обучения, быть исключённым из КР, не пройти итоговую оценку и т.д. Так на выходе (по окончании программы подготовки) обычно и получается, что на 1 целевую должность приходится 1 резервист, готовый её занять.
Вопрос 7. Можно ли отобрать в резерв просто одной анкетой или по характеристике руководителей?
Нет. Чтобы грамотно отобрать сотрудников в КР, необходим комплекс форм и методов оценки, и в идеале – с привлечением внешних независимых экспертов. Анкетирование и сбор характеристик – всего лишь часть из большого количества инструментов. Применяемые по одиночке, они не дадут полной картины о потенциале сотрудника, его компетентности, мотивации, установках, готовности к новой деятельности. К тому же, руководители могут быть необъективны и рекомендовать в резерв или своих «любимчиков», или наоборот – тех, кто менее ценен для подразделения (кому хочется расставаться с сильным сотрудником, тянущим почти всё в отделе?).
Вопрос 8. Получит ли компания выгоду, понеся затраты на работу с КР?
И зарубежная, и отечественная практика однозначно говорят: «Да». Компаниям выгодно иметь кадровый резерв по ряду причин.
1. Снижается стоимость найма.
2. Усиливается бренд работодателя
Бывшие резервисты более вовлечены и лояльны, они видят перспективы карьерного роста и готовы вкладываться в развитие компании. Кроме того, косвенно КР повышает мотивацию и лояльность других сотрудников, которые видят, что компания развивает персонал; это усиливает бренд работодателя и улучшает его имидж как среди собственных сотрудников, так и на внешнем рынке. А сильный бренд работодателя – это выгодно, потому что снижается текучесть персонала и усиливается приток соискателей, что, опять же, снижает затраты на персонал.
3. Повышается общая компетентность персонала (руководителей, ключевых специалистов)
Программа подготовки охватывает сразу много сотрудников, которым в недалёком будущем предстоит принимать значимые решения. Важно: все, сотрудники, прошедшие программу резервисты, имеют общий уровень подготовки, что упрощает взаимодействие с ними. Программы подготовки КР адаптируют обучение под конкретные потребности компании, развивая именно те компетенции, которые ей необходимы.
4. Назначенные на открытые должности сотрудники более полно соответствуют корпоративным стандартам
Внутренние сотрудники лучше понимают специфику работы компании, её процессы и особенности взаимодействия между подразделениями - им не придётся тратить время и усилия на освоение корпоративных стандартов.
5. Компания быстрее реагирует на изменения и вызовы внешней среды:
Если возникает необходимость оперативно закрыть образовавшуюся вакансию, подготовленные внутренние кандидаты могут быстро войти в новую роль и выполнять необходимые обязанности с минимальными рисками для бизнес-процессов.
6. Компания более эффективно использует потенциал своих сотрудников, чем повышает свою устойчивость и адаптивность.
Развивая персонал через КР и перемещая сотрудников между должностями, компания грамотно выстраивает карьеру талантливых специалистов и руководителей, чтобы максимально задействовать их потенциал, компетентность, мотивацию и т.д. в эффективном достижении стратегических целей и приросте адаптивности бизнеса
Вопрос 6. Как рассчитывать численность КР?
Количество резервистов рассчитывается, исходя из числа должностей, которые предстоит занять некоторое время спустя. Как понять, сколько это? Для этого составьте список целевых должностей.
Во-первых, проанализируйте штатную расстановку: сколько пенсионеров и предпенсионеров занимают целевые для резерва должности (либо руководящие, либо ключевые – зависит от целей резерва). Обычно и HR-ы, и непосредственные руководители таких сотрудников знают настрой своих коллег и могут достаточно точно спрогнозировать их вероятный уход из компании.
Во-вторых, проанализируйте стратегические планы компании – какие позиции будут открыты и когда? Какие должности предполагается вывести?
В-третьих, поговорите с действующими руководителями – возможно, кто-то уже давно просит себе заместителя, потому что работы становится всё больше (или не просит, ибо скромничает, но при этом тонет в задачах). Сюда же будет нелишним узнать число тех, кто «не тянет», но занимает свою должность, потому что заменить его некем.
Методологи рекомендуют на одну потенциальную вакансию готовить двух резервистов (во всяком случае – на старте расчёт 1:2 самый оправданный). В среднем (по статистике) подготовка резервиста занимает около 1 года. За это время кто-то из резервистов может уволиться, перейти на другую должность (и быть ею полностью довольным), отказаться от продолжения обучения, быть исключённым из КР, не пройти итоговую оценку и т.д. Так на выходе (по окончании программы подготовки) обычно и получается, что на 1 целевую должность приходится 1 резервист, готовый её занять.
Вопрос 7. Можно ли отобрать в резерв просто одной анкетой или по характеристике руководителей?
Нет. Чтобы грамотно отобрать сотрудников в КР, необходим комплекс форм и методов оценки, и в идеале – с привлечением внешних независимых экспертов. Анкетирование и сбор характеристик – всего лишь часть из большого количества инструментов. Применяемые по одиночке, они не дадут полной картины о потенциале сотрудника, его компетентности, мотивации, установках, готовности к новой деятельности. К тому же, руководители могут быть необъективны и рекомендовать в резерв или своих «любимчиков», или наоборот – тех, кто менее ценен для подразделения (кому хочется расставаться с сильным сотрудником, тянущим почти всё в отделе?).
Вопрос 8. Получит ли компания выгоду, понеся затраты на работу с КР?
И зарубежная, и отечественная практика однозначно говорят: «Да». Компаниям выгодно иметь кадровый резерв по ряду причин.
1. Снижается стоимость найма.
- Снижаются затраты на рекрутинг (затраты на размещение вакансий, оплату услуг агентств по подбору персонала, проведение собеседований, оценку кандидатов).
- Снижается время и сложность адаптации - резервист, прошедший программу подготовки, уже знаком с корпоративной культурой, процессами и внутренними стандартами компании, не нуждается в наставнике и т.д.. Это ускоряет выход на полную производительность и снижает стоимость адаптации.
2. Усиливается бренд работодателя
Бывшие резервисты более вовлечены и лояльны, они видят перспективы карьерного роста и готовы вкладываться в развитие компании. Кроме того, косвенно КР повышает мотивацию и лояльность других сотрудников, которые видят, что компания развивает персонал; это усиливает бренд работодателя и улучшает его имидж как среди собственных сотрудников, так и на внешнем рынке. А сильный бренд работодателя – это выгодно, потому что снижается текучесть персонала и усиливается приток соискателей, что, опять же, снижает затраты на персонал.
3. Повышается общая компетентность персонала (руководителей, ключевых специалистов)
Программа подготовки охватывает сразу много сотрудников, которым в недалёком будущем предстоит принимать значимые решения. Важно: все, сотрудники, прошедшие программу резервисты, имеют общий уровень подготовки, что упрощает взаимодействие с ними. Программы подготовки КР адаптируют обучение под конкретные потребности компании, развивая именно те компетенции, которые ей необходимы.
4. Назначенные на открытые должности сотрудники более полно соответствуют корпоративным стандартам
Внутренние сотрудники лучше понимают специфику работы компании, её процессы и особенности взаимодействия между подразделениями - им не придётся тратить время и усилия на освоение корпоративных стандартов.
5. Компания быстрее реагирует на изменения и вызовы внешней среды:
Если возникает необходимость оперативно закрыть образовавшуюся вакансию, подготовленные внутренние кандидаты могут быстро войти в новую роль и выполнять необходимые обязанности с минимальными рисками для бизнес-процессов.
6. Компания более эффективно использует потенциал своих сотрудников, чем повышает свою устойчивость и адаптивность.
Развивая персонал через КР и перемещая сотрудников между должностями, компания грамотно выстраивает карьеру талантливых специалистов и руководителей, чтобы максимально задействовать их потенциал, компетентность, мотивацию и т.д. в эффективном достижении стратегических целей и приросте адаптивности бизнеса
Вопрос 9. Так всё же - искать или переводить (например, руководителей)?
Иными словами – искать на стороне или выращивать внутри? Чаще всего – переводить/выращивать. Переводить подготовленного работника на более высокую и сложную позицию, а «искать на стороне» - это уже потом, на освободившуюся более простую должность. Ключевые моменты здесь – скорость закрытия вакансии (подразделение не будет сидеть без «головы») и условная «лёгкость», потому что не надо адаптировать новичка к компании, подразделению, специфике деятельности, например, если новый руководитель уже выполнял функции заместителя.
А что по экономии?
Ответ однозначно в пользу резерва – по принципу «оптом дешевле». Вы одноврепменно выучите группу своих сотрудников, например, 15 человек. А стоимость найма руководителя среднего звена с внешнего рынка составляет, судя по данным из открытых интернет-источников, от 80000 рублей за соискателя. В среднем кадровые агентства запрашивают 20 – 30% от годового дохода по замещаемой должности. Прикиньте, сколько руководителей среднего звена вам предстоит заменить/назначить на новые позиции в текущем календарном году. Посчитайте варианты затрат (через внешний поиск и через подготовку КР) – будете приятно удивлены.
Вопрос 10. Идея прекрасная, звучит отлично - а что про риски?
Как любая деятельность работа с кадровым резервом имеет свои сложности и риски. Вот только некоторые из них.
1) Часто заниматься резервом в компании просто некому. КР – это не разовая акция, не проект. Чтобы выявлять таланты регулярно и развивать их, необходимы «специально обученные люди». Не все компании имеют выстроенную HR-функцию и уж тем более, не все готовы (даже чисто физически) принять стратегию управления талантами за основу работы с персоналом. А это значит, что вакансии будут закрываться сторонними соискателями или своими сотрудниками, но без должной подготовки. Как следствие – временные и финансовые затраты, риски работы с новичком и т.д.
2) Невозможно выполнить обязательство по продвижению резервиста. Да, так бывает. Как бы ни планировали перемещение, всегда остаётся вероятность изменения планов компании не в пользу резервистов. Сократилась старая должность, не открылась новая, сотрудник отказался уходить и т.д.
3) Необходимо соблюсти «табу» на внешний найм по тем должностям, куда готовится резерв. Это настоящая дилемма, особенно если соискатели, которые однозначно круче, чем вот-вот переводящийся резервист.
П.2 и п.3 – это сильнейший удар по мотивации сотрудников и как следствие – по имиджу работодателя. То, что обязательство не выполнено, разлетится по компании почти моментально. Следующую группу резервистов уже можно будет и не набрать.
4) Тяжесть ноши «избранного». Здесь возможны 2 варианта, но с точки зрения отношений в компании – негативны оба.
Такое происходит в компаниях со слабой корпоративной культурой. Причина – в зависти, в боязни конкурентов, в невысоком общем культурном уровне сотрудников, возможно – в люмпенизированном типе трудовой мотивации. Эти особенности придётся учитывать и корректировать при планировании работы с резервом ещё до его запуска. Если их не остановить, то после назначения на новые должности сотрудникам придётся очень тяжело из-за растущего сопротивления со стороны бывших коллег.
Иными словами – искать на стороне или выращивать внутри? Чаще всего – переводить/выращивать. Переводить подготовленного работника на более высокую и сложную позицию, а «искать на стороне» - это уже потом, на освободившуюся более простую должность. Ключевые моменты здесь – скорость закрытия вакансии (подразделение не будет сидеть без «головы») и условная «лёгкость», потому что не надо адаптировать новичка к компании, подразделению, специфике деятельности, например, если новый руководитель уже выполнял функции заместителя.
А что по экономии?
Ответ однозначно в пользу резерва – по принципу «оптом дешевле». Вы одноврепменно выучите группу своих сотрудников, например, 15 человек. А стоимость найма руководителя среднего звена с внешнего рынка составляет, судя по данным из открытых интернет-источников, от 80000 рублей за соискателя. В среднем кадровые агентства запрашивают 20 – 30% от годового дохода по замещаемой должности. Прикиньте, сколько руководителей среднего звена вам предстоит заменить/назначить на новые позиции в текущем календарном году. Посчитайте варианты затрат (через внешний поиск и через подготовку КР) – будете приятно удивлены.
Вопрос 10. Идея прекрасная, звучит отлично - а что про риски?
Как любая деятельность работа с кадровым резервом имеет свои сложности и риски. Вот только некоторые из них.
1) Часто заниматься резервом в компании просто некому. КР – это не разовая акция, не проект. Чтобы выявлять таланты регулярно и развивать их, необходимы «специально обученные люди». Не все компании имеют выстроенную HR-функцию и уж тем более, не все готовы (даже чисто физически) принять стратегию управления талантами за основу работы с персоналом. А это значит, что вакансии будут закрываться сторонними соискателями или своими сотрудниками, но без должной подготовки. Как следствие – временные и финансовые затраты, риски работы с новичком и т.д.
2) Невозможно выполнить обязательство по продвижению резервиста. Да, так бывает. Как бы ни планировали перемещение, всегда остаётся вероятность изменения планов компании не в пользу резервистов. Сократилась старая должность, не открылась новая, сотрудник отказался уходить и т.д.
3) Необходимо соблюсти «табу» на внешний найм по тем должностям, куда готовится резерв. Это настоящая дилемма, особенно если соискатели, которые однозначно круче, чем вот-вот переводящийся резервист.
П.2 и п.3 – это сильнейший удар по мотивации сотрудников и как следствие – по имиджу работодателя. То, что обязательство не выполнено, разлетится по компании почти моментально. Следующую группу резервистов уже можно будет и не набрать.
4) Тяжесть ноши «избранного». Здесь возможны 2 варианта, но с точки зрения отношений в компании – негативны оба.
- Сотрудники, вошедшие в резерв, начинают вести себя несколько надменно по отношению к коллегам, транслировать разделение на «мы» и «они» (по типу «избранные» и «недостойные»)
- Сотрудников, которых отобрали в резерв, получают от коллег насмешки и подколы, а руководители вдобавок предъявляют к ним повышенные требования («ну ты же лучший – вот и докажи, что…»)
Такое происходит в компаниях со слабой корпоративной культурой. Причина – в зависти, в боязни конкурентов, в невысоком общем культурном уровне сотрудников, возможно – в люмпенизированном типе трудовой мотивации. Эти особенности придётся учитывать и корректировать при планировании работы с резервом ещё до его запуска. Если их не остановить, то после назначения на новые должности сотрудникам придётся очень тяжело из-за растущего сопротивления со стороны бывших коллег.
1) Программа подготовки резервиста должна содержать практику, что затруднительно / иногда невозможно сделать. Одна история – когда готовим заместителя действующему руководителю, тогда практику можно «пройти» во время болезни или командировки шефа. Гораздо труднее, если резервиста «ожидает» ещё не введённая должность, новое направление, проекты и т.д., задачи, которые компании только предстоят.
2) Если должность, куда готовят резервиста, абсолютно новая, возникнет трудность с оценкой его компетентности (особенно, если речь о будущей ключевой позиции) – в компании нет того, кто смог бы эту оценку дать. Об этом придётся позаботиться заранее – найти центр независимой оценки квалификации, договориться с партнёрами, у кого уже есть подобные специалисты и т.д.
3) Низкая мотивация резервистов как при поступлении в КР, так и в ходе обучения. Эта проблема решается комплексно, на уровне всей компании, потому что резервисты – часть коллектива (причём «продвинутая» часть), следовательно, если проблемы с мотивацией есть у резервистов – значит, это системная проблема всего коллектива, и декларировать, что «мы за развитие» - мало.
В общем, вводить кадровый резерв у себя в компании или нет – решать вам 😉 Про работу с ним можно рассказывать столько, что наберётся на целую монографию. Однозначно, количество плюсов и выгод для компании, когда КР есть, перевешивает негатив. А если у вас появятся вопросы, эксперты «Нового управления» готовы на них ответить и помочь вам с подготовкой кадрового резерва.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2Vtzquikch5
2) Если должность, куда готовят резервиста, абсолютно новая, возникнет трудность с оценкой его компетентности (особенно, если речь о будущей ключевой позиции) – в компании нет того, кто смог бы эту оценку дать. Об этом придётся позаботиться заранее – найти центр независимой оценки квалификации, договориться с партнёрами, у кого уже есть подобные специалисты и т.д.
3) Низкая мотивация резервистов как при поступлении в КР, так и в ходе обучения. Эта проблема решается комплексно, на уровне всей компании, потому что резервисты – часть коллектива (причём «продвинутая» часть), следовательно, если проблемы с мотивацией есть у резервистов – значит, это системная проблема всего коллектива, и декларировать, что «мы за развитие» - мало.
В общем, вводить кадровый резерв у себя в компании или нет – решать вам 😉 Про работу с ним можно рассказывать столько, что наберётся на целую монографию. Однозначно, количество плюсов и выгод для компании, когда КР есть, перевешивает негатив. А если у вас появятся вопросы, эксперты «Нового управления» готовы на них ответить и помочь вам с подготовкой кадрового резерва.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2Vtzquikch5
