Один из самых популярных запросов наших партнёров – развитие управленческих компетенций команды руководителей. Как правило, уровень подготовки у действующих управленцев разный, и, чтобы бизнесу эффективно двигаться дальше, возникает естественная потребность привести знания, умения и навыки к единому знаменателю
Один из таких партнёров – крупное производственное предприятие (численность - 900+, NDA). Производство быстро росло, и на открывшиеся должности (в основном – управленцы начального и среднего звеньев) назначали управленцев по большей части из числа рядовых сотрудников компании, проявивших выраженный потенциал к руководящей работе. Небольшая доля руководителей – люди, привлечённые с внешнего рынка труда (представители среднего и топ-звена).
В силу разного опыта и разного уровня сформированности управленческой компетентности между руководителями возникали недопонимания, а вновь назначенные управленцы либо не показывали результат, который от них ожидали, либо шли к этим результатам дольше, чем планировалось.
В связи с этим руководство компании приняло решение провести обучающую программу для руководителей, чтобы:
Мы подготовили проект развития руководителей, ядром которого выступила тренинговая программа «Управленческий минимум». Программа длится 6 рабочих дней и состоит из трёх модулей:
Сам проект занял около 4-ёх месяцев и включал 3 этапа.
На этапе подготовки мы провели структурированные интервью с топ-менеджерами и HR-специалистами заказчика, а также анкетирование среди потенциальных участников обучения, собрав необходимую информацию не только об уровне подготовки и ведущей мотивации будущих слушателей, но и об особенностях культуры в компании и деталях взаимодействия сотрудников между собой. Всё количество руководителей, рекомендованных к обучению – 52 человека – мы распределили по 3-ём группам, исходя из условия, чтобы в каждой группе был «сильный» участник: руководитель, уже обладающий опытом управления подразделением/проектом и, возможно, ранее проходивший обучение где-то самостоятельно. Содержание программы мы проработали с учётом потребностей клиента и специфики его деятельности, составили ситуации для анализа и учебные задачи на материалах и реальных кейсах компании, где работают слушатели. Очные занятия были запланированы на 6 рабочих дней, а перерывы на самостоятельную работу между ними – по неделе.
Один из таких партнёров – крупное производственное предприятие (численность - 900+, NDA). Производство быстро росло, и на открывшиеся должности (в основном – управленцы начального и среднего звеньев) назначали управленцев по большей части из числа рядовых сотрудников компании, проявивших выраженный потенциал к руководящей работе. Небольшая доля руководителей – люди, привлечённые с внешнего рынка труда (представители среднего и топ-звена).
В силу разного опыта и разного уровня сформированности управленческой компетентности между руководителями возникали недопонимания, а вновь назначенные управленцы либо не показывали результат, который от них ожидали, либо шли к этим результатам дольше, чем планировалось.
В связи с этим руководство компании приняло решение провести обучающую программу для руководителей, чтобы:
- Начинающие руководители получили достаточный уровень теоретической подготовки и освоили базовый набор умений управленца;
- Все руководители компании говорили на одном языке;
- Опытные и начинающие руководители обменялись опытом;
- Улучшилось взаимодействие между коллегами из руководящего состава.
Мы подготовили проект развития руководителей, ядром которого выступила тренинговая программа «Управленческий минимум». Программа длится 6 рабочих дней и состоит из трёх модулей:
- Навыки эффективного руководителя (16 часов)
- Навыки управленческой коммуникации (16 часов)
- Навыки управления командой (16 часов)
Сам проект занял около 4-ёх месяцев и включал 3 этапа.
На этапе подготовки мы провели структурированные интервью с топ-менеджерами и HR-специалистами заказчика, а также анкетирование среди потенциальных участников обучения, собрав необходимую информацию не только об уровне подготовки и ведущей мотивации будущих слушателей, но и об особенностях культуры в компании и деталях взаимодействия сотрудников между собой. Всё количество руководителей, рекомендованных к обучению – 52 человека – мы распределили по 3-ём группам, исходя из условия, чтобы в каждой группе был «сильный» участник: руководитель, уже обладающий опытом управления подразделением/проектом и, возможно, ранее проходивший обучение где-то самостоятельно. Содержание программы мы проработали с учётом потребностей клиента и специфики его деятельности, составили ситуации для анализа и учебные задачи на материалах и реальных кейсах компании, где работают слушатели. Очные занятия были запланированы на 6 рабочих дней, а перерывы на самостоятельную работу между ними – по неделе.
На этапе проведения обучения мы полностью реализовали запланированную программу. В перерывах между тренинговыми днями участники выполняли домашние задания, связанные с отработкой на практике того материала, который они освоили в аудитории. Выполненные задания отсылались на проверку тренеру. Каждый участник получал обратную связь по самостоятельной работе и имел возможность задать тренеру волнующие вопросы на онлайн-консультациях: в этом заключалось сопровождение учебной группы. В ходе реализации программы мы также запрашивали обратную связь от топ-менеджеров, чьи сотрудники посещали учебные занятия. Нам было важно понять, насколько быстро слушатели начинали применять полученные знания и умения на практике (и что именно), что способствовало этому, а что затрудняло.
На завершающем - третьем – этапе мы совместно с участниками обучения и руководством компании подвели итоги. Внутри компании проведено 2 этапа анкетирования: сразу после программы и отсрочено – через 2 месяца. И участники, и их руководители (топ-менеджеры) давали обратную связь о том, каким образом и какие из «горящих» задач решились. Топ-менеджеры отметили, что «разговаривать стало легче»: руководители начального и среднего звена понимают, что от них требуется и почему. Практически все прошедшие обучение при распределении задач, касаемых работе подразделения, перестали пререкаться и задавать вопрос «А почему я?!». По словам респондентов, отпала необходимость объяснять базовые управленческие понятия и расшифровывать термины – люди действительно стали говорить на одном языке. Ушли в прошлое аргументы и отговорки типа «А я не знал», «Меня никто не учил» и т.д. У большинства бывших слушателей стал заметен рост мотивации и начавшееся смещение акцента с поддержания процесса на достижение результатов. Те, кто прошёл обучение, отметили, что стали более уверенными в своих действиях, легче принимают решения, перестали выполнять работу за своих сотрудников. И топ-менеджеры, и участники обучения указывали в анкетировании, что количество сложных и/или конфликтных взаимодействий между разными подразделениями стало меньше, а понимания – больше. Совместные проекты ускорились и перестали вызывать внутреннее отторжение у членов рабочих групп и проектных команд. Ещё начинающие руководители часто упоминали, что стали смотреть на своих сотрудников немного иначе: теперь это не просто исполнители, которые «обязаны», а группа, способная решить самые разные задачи, подсказать нужную идею, поддержать инициативу и довести даже сложное задание до конца. Главное – научиться видеть сильные стороны своих коллег, учитывать их возможности и понимать, кто перед тобой в тот или иной момент.
На завершающем - третьем – этапе мы совместно с участниками обучения и руководством компании подвели итоги. Внутри компании проведено 2 этапа анкетирования: сразу после программы и отсрочено – через 2 месяца. И участники, и их руководители (топ-менеджеры) давали обратную связь о том, каким образом и какие из «горящих» задач решились. Топ-менеджеры отметили, что «разговаривать стало легче»: руководители начального и среднего звена понимают, что от них требуется и почему. Практически все прошедшие обучение при распределении задач, касаемых работе подразделения, перестали пререкаться и задавать вопрос «А почему я?!». По словам респондентов, отпала необходимость объяснять базовые управленческие понятия и расшифровывать термины – люди действительно стали говорить на одном языке. Ушли в прошлое аргументы и отговорки типа «А я не знал», «Меня никто не учил» и т.д. У большинства бывших слушателей стал заметен рост мотивации и начавшееся смещение акцента с поддержания процесса на достижение результатов. Те, кто прошёл обучение, отметили, что стали более уверенными в своих действиях, легче принимают решения, перестали выполнять работу за своих сотрудников. И топ-менеджеры, и участники обучения указывали в анкетировании, что количество сложных и/или конфликтных взаимодействий между разными подразделениями стало меньше, а понимания – больше. Совместные проекты ускорились и перестали вызывать внутреннее отторжение у членов рабочих групп и проектных команд. Ещё начинающие руководители часто упоминали, что стали смотреть на своих сотрудников немного иначе: теперь это не просто исполнители, которые «обязаны», а группа, способная решить самые разные задачи, подсказать нужную идею, поддержать инициативу и довести даже сложное задание до конца. Главное – научиться видеть сильные стороны своих коллег, учитывать их возможности и понимать, кто перед тобой в тот или иной момент.
В компании больше времени и внимания стали уделять планированию. Пока не всё идёт гладко, но руководители стараются «сначала думать, а потом делать». При планировании обязательно учитываются интересы внутренних клиентов – то, на что раньше практически не обращали внимания.
Самым сложным, по ответам участников, было «научиться думать как руководитель» и брать на себя ответственность за то, что делаешь. Также часто упоминали момент, связанный с «лексикой результата»: единицам удавалось легко описывать то, что они делают и к чему стремятся как конкретный сложившийся образ. Серьёзные затруднения вызывали числовые показатели работы и правило «если не измеряешь – значит, не управляешь». Там, где топ-менеджер поддерживал руководителей более низкого звена и сам разговаривал с ними в категориях результата, успешность и эффективность деятельности участников программы изменилась более заметно по сравнению с подразделениями, чьи вышестоящие руководители не принимали активного участи в формировании новых привычек и не жёстко контролировали применение новых знаний и умений в работе.
Кроме того, в компании-заказчике дважды в год проходят замеры вовлечённости персонала. Значения вовлечённости за полугодие, когда завершилось обучение, выросли в среднем по компании на 17,81%, и особенно значимый рост наблюдался по параметрам, связанный с деятельностью руководителей (похвалы сотруднику и обратная связь в целом, беседы о дальнейшем развитии, распределении обязанностей и т.д.). Об этом уже постфактум нам рассказали представители нашего партнёра, и, говоря о таком скачке за полгода, не скрывали эмоций.
Опираясь на такие кейсы, как этот, мы абсолютно уверены: серьёзно изменить компанию буквально за 6 дней – можно. Залог успеха здесь – активная, системная и глубинная работа сотрудников над собой: понимание целей, мотивация, желание вырасти в профессии, ориентир на общий результат (с обязательным вкладом каждого). Мы же со своей стороны с удовольствием поможем вашей компании сделать шаг в развитии и предложим для этого необходимые и актуальные инструменты.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqvTbJUu
Самым сложным, по ответам участников, было «научиться думать как руководитель» и брать на себя ответственность за то, что делаешь. Также часто упоминали момент, связанный с «лексикой результата»: единицам удавалось легко описывать то, что они делают и к чему стремятся как конкретный сложившийся образ. Серьёзные затруднения вызывали числовые показатели работы и правило «если не измеряешь – значит, не управляешь». Там, где топ-менеджер поддерживал руководителей более низкого звена и сам разговаривал с ними в категориях результата, успешность и эффективность деятельности участников программы изменилась более заметно по сравнению с подразделениями, чьи вышестоящие руководители не принимали активного участи в формировании новых привычек и не жёстко контролировали применение новых знаний и умений в работе.
Кроме того, в компании-заказчике дважды в год проходят замеры вовлечённости персонала. Значения вовлечённости за полугодие, когда завершилось обучение, выросли в среднем по компании на 17,81%, и особенно значимый рост наблюдался по параметрам, связанный с деятельностью руководителей (похвалы сотруднику и обратная связь в целом, беседы о дальнейшем развитии, распределении обязанностей и т.д.). Об этом уже постфактум нам рассказали представители нашего партнёра, и, говоря о таком скачке за полгода, не скрывали эмоций.
Опираясь на такие кейсы, как этот, мы абсолютно уверены: серьёзно изменить компанию буквально за 6 дней – можно. Залог успеха здесь – активная, системная и глубинная работа сотрудников над собой: понимание целей, мотивация, желание вырасти в профессии, ориентир на общий результат (с обязательным вкладом каждого). Мы же со своей стороны с удовольствием поможем вашей компании сделать шаг в развитии и предложим для этого необходимые и актуальные инструменты.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqvTbJUu
