После очередной встречи (когда тет-а-тет, когда в группе) руководитель и сотрудник разбегаются в разные стороны:
- Нифига не понимаю, что он от меня хочет!!!
- Нифига не понял, что он мне бухтел…
Это всё оно – «Моя твоя не понимай». То самое, о которое разбились много-премного карьер, идей, проектов и нервных систем. И, вроде бы, участники беседы – умные люди (в большинстве случаев), грамотные, желающие, чтобы стало «как лучше», но… Нет понимания, нет диалога, нет слаженной работы. Вместо них - обида, злость и копящееся недовольство друг другом. И огромное «поле» для домыслов и интерпретаций – оно тем больше, чем сильнее участники не понимают и чем дальше они друг от друга.
Почему так происходит? Потому что в дело вмешиваются коммуникативные барьеры.
Коммуникативные барьеры – это препятствия, возникающие при передаче информации между руководителем и подчиненными, которые существенно затрудняют эффективное взаимодействие внутри команды. Эти барьеры мешают достижению взаимопонимания, снижают мотивацию сотрудников и влияют на продуктивность работы. Коммуникативные барьеры имеют разную природу, объединяются в несколько типов, и, проявляясь во взаимодействии, порождают множество причин непонимания руководителем сотрудников, а сотрудниками своего руководителя
Свой ответ на вопрос «Что делать, чтобы понимать?» мы начнём с лежащего на поверхности: кто, что и как говорит. Со слов, обычно, всё и начинается: именно слова запускают намерение и предлагаю форму поведения адресата.
- Мы как на разных языках говорим!!!
Таким восклицанием описывается добрая часть конфликтов между руководителями и сотрудниками, и это недалеко от истины. Иной раз реально проще понять иностранца, нежели собственного босса, говорящего на вашем родном языке.
За «не понимаю сказанного/написанного» могут стоять 2 варианта событий:
1)Собеседники реально не понимают речь друг друга – проблема в расшифровке сути сказанного и его интерпретации.
2)Собеседники понимают слова и фразы, но не понимают форму и интонацию сказанного (почему он это так говорит /таким тоном/в такой форме/написал именно так и т.д.), в связи с чем верная интерпретация сути сообщения невозможна.
Разбираемся с барьерами, которые напрямую связаны с речью собеседников.
- Нифига не понимаю, что он от меня хочет!!!
- Нифига не понял, что он мне бухтел…
Это всё оно – «Моя твоя не понимай». То самое, о которое разбились много-премного карьер, идей, проектов и нервных систем. И, вроде бы, участники беседы – умные люди (в большинстве случаев), грамотные, желающие, чтобы стало «как лучше», но… Нет понимания, нет диалога, нет слаженной работы. Вместо них - обида, злость и копящееся недовольство друг другом. И огромное «поле» для домыслов и интерпретаций – оно тем больше, чем сильнее участники не понимают и чем дальше они друг от друга.
Почему так происходит? Потому что в дело вмешиваются коммуникативные барьеры.
Коммуникативные барьеры – это препятствия, возникающие при передаче информации между руководителем и подчиненными, которые существенно затрудняют эффективное взаимодействие внутри команды. Эти барьеры мешают достижению взаимопонимания, снижают мотивацию сотрудников и влияют на продуктивность работы. Коммуникативные барьеры имеют разную природу, объединяются в несколько типов, и, проявляясь во взаимодействии, порождают множество причин непонимания руководителем сотрудников, а сотрудниками своего руководителя
Свой ответ на вопрос «Что делать, чтобы понимать?» мы начнём с лежащего на поверхности: кто, что и как говорит. Со слов, обычно, всё и начинается: именно слова запускают намерение и предлагаю форму поведения адресата.
- Мы как на разных языках говорим!!!
Таким восклицанием описывается добрая часть конфликтов между руководителями и сотрудниками, и это недалеко от истины. Иной раз реально проще понять иностранца, нежели собственного босса, говорящего на вашем родном языке.
За «не понимаю сказанного/написанного» могут стоять 2 варианта событий:
1)Собеседники реально не понимают речь друг друга – проблема в расшифровке сути сказанного и его интерпретации.
2)Собеседники понимают слова и фразы, но не понимают форму и интонацию сказанного (почему он это так говорит /таким тоном/в такой форме/написал именно так и т.д.), в связи с чем верная интерпретация сути сообщения невозможна.
Разбираемся с барьерами, которые напрямую связаны с речью собеседников.
Разбираемся с барьерами, которые напрямую связаны с речью собеседников.
1.«Языковой» барьер – мы умышленно взяли слово «языковой» в кавычки, потому что он ну очень многообразный. Языковой барьер в традиционном его понимании часто возникает в компаниях, где работают носители разных языков. Тут сотрудник либо не полностью понимает, что ему говорит босс, потому как не владеет иностранным языком на нужном уровне, либо всё понимает, но не может чётко и грамотно выразить собственную мысль, отстоять свою позицию.
Пример 1. Сотрудник-логист не до конца понял, что на планёрном совещании говорил его коммерческий директор-иностранец, потому что речь босса изобиловала узкоспециальными терминами из области финансов на английском языке. Когда приходит время действовать, вопросов становится больше, чем ответов. Общее представление сложилось, а детали вызывают ступор, на их прояснение ушло много времени и сил.
Как преодолеть: учить иностранную лексику не только своей специальности, но и смежников, общаться с ними как можно больше, чтобы словарный запас стал активным и не стопорил ход мыслей.
Другой вариант «языкового» барьера (куда как более популярный и актуальный) - когда носители одного и того же языка (в нашем случае – русского) упорно не понимают друг друга. Этому посвящено огромное количество мемов типа «Да вы на своём птичьем!...» и «Спаяй вот эту вот фиговину с той хреновиной…»
Пример 2. Начальник цеха посетил планёрку участка, где литературным «бизнесовым» языком с большим количеством англицизмов описал текущую ситуацию и стратегические задачи, стоящие перед производством. Сотрудники слушали его в полной тишине, вопросов не задавали и всё больше отвлекались на посторонние вещи. После собрания кто-то раздосадовано махнул рукой, а кто-то пошёл к своим непосредственным руководителям с запросом на «перевод с русского на русский», чтобы понять, что надо делать.
Пример 3. Специалист по охране труда вместе с производителем работ пытались выяснить у подсобных рабочих, почему доски, выделенные на ограждение возводимого этажа, не были использованы по назначению. Рабочие на просторечии старались объяснить, почему так вышло, кто забрал (и разрешил забрать) доски под другие задачи, но понять их было крайне трудно, понадобились десятки вопросов. А так как при руководстве материться было нельзя, рассказ выглядел скомкано и представлял набор малосвязанных фраз. Вся цепочка событий и конкретные лица, которые допустили нарушение, были установлены позже и с видимыми усилиями.
Как преодолеть: учиться говорить с сотрудником на его языке (в рамках приличий, разумеется). Для этого надо очень хорошо понимать культурный уровень сотрудников, общую стилистику их речи, манеру общения, базовые термины по теме предстоящего взаимодействия, и, начиная разговор, строить свою речь максимально близко к тому, как привыкли собеседники. Параллельно необходимо мягко-директивно подталкивать сотрудников к освоению азов вашего «птичьего» языка, особенно это касается руководителей младшего звена. Базовая терминология в рамках специальности – то, что должны знать и применять все сотрудники, не обращаясь к «переводчикам с птичьего». Необходимо учить сотрудников (даже тех, кто занимает самые нижние позиции), чётко выражать мысль и снизить зависимость от «связки слов» ненормативной лексикой – это значительно упростит понимание (и снизит эмоциональность говорящего).
1.«Языковой» барьер – мы умышленно взяли слово «языковой» в кавычки, потому что он ну очень многообразный. Языковой барьер в традиционном его понимании часто возникает в компаниях, где работают носители разных языков. Тут сотрудник либо не полностью понимает, что ему говорит босс, потому как не владеет иностранным языком на нужном уровне, либо всё понимает, но не может чётко и грамотно выразить собственную мысль, отстоять свою позицию.
Пример 1. Сотрудник-логист не до конца понял, что на планёрном совещании говорил его коммерческий директор-иностранец, потому что речь босса изобиловала узкоспециальными терминами из области финансов на английском языке. Когда приходит время действовать, вопросов становится больше, чем ответов. Общее представление сложилось, а детали вызывают ступор, на их прояснение ушло много времени и сил.
Как преодолеть: учить иностранную лексику не только своей специальности, но и смежников, общаться с ними как можно больше, чтобы словарный запас стал активным и не стопорил ход мыслей.
Другой вариант «языкового» барьера (куда как более популярный и актуальный) - когда носители одного и того же языка (в нашем случае – русского) упорно не понимают друг друга. Этому посвящено огромное количество мемов типа «Да вы на своём птичьем!...» и «Спаяй вот эту вот фиговину с той хреновиной…»
Пример 2. Начальник цеха посетил планёрку участка, где литературным «бизнесовым» языком с большим количеством англицизмов описал текущую ситуацию и стратегические задачи, стоящие перед производством. Сотрудники слушали его в полной тишине, вопросов не задавали и всё больше отвлекались на посторонние вещи. После собрания кто-то раздосадовано махнул рукой, а кто-то пошёл к своим непосредственным руководителям с запросом на «перевод с русского на русский», чтобы понять, что надо делать.
Пример 3. Специалист по охране труда вместе с производителем работ пытались выяснить у подсобных рабочих, почему доски, выделенные на ограждение возводимого этажа, не были использованы по назначению. Рабочие на просторечии старались объяснить, почему так вышло, кто забрал (и разрешил забрать) доски под другие задачи, но понять их было крайне трудно, понадобились десятки вопросов. А так как при руководстве материться было нельзя, рассказ выглядел скомкано и представлял набор малосвязанных фраз. Вся цепочка событий и конкретные лица, которые допустили нарушение, были установлены позже и с видимыми усилиями.
Как преодолеть: учиться говорить с сотрудником на его языке (в рамках приличий, разумеется). Для этого надо очень хорошо понимать культурный уровень сотрудников, общую стилистику их речи, манеру общения, базовые термины по теме предстоящего взаимодействия, и, начиная разговор, строить свою речь максимально близко к тому, как привыкли собеседники. Параллельно необходимо мягко-директивно подталкивать сотрудников к освоению азов вашего «птичьего» языка, особенно это касается руководителей младшего звена. Базовая терминология в рамках специальности – то, что должны знать и применять все сотрудники, не обращаясь к «переводчикам с птичьего». Необходимо учить сотрудников (даже тех, кто занимает самые нижние позиции), чётко выражать мысль и снизить зависимость от «связки слов» ненормативной лексикой – это значительно упростит понимание (и снизит эмоциональность говорящего).
1.Семантический барьер - разные люди вкладывают разный смысл в одни и те же слова (как в шутке, что яблоки у всех разные). Различия в интерпретации приводят к недопониманию и ошибкам в выполнении задач. Важно: в случае семантического барьера у сторон нет желания обмануть партнёра по общению, участники абсолютно искренни. При этом ни один ни другой участник не «сверяет часы», не уточняет, что стоит за вроде бы простыми словами говорящего. Когда в ходе анализа ситуации задаёшь вопрос: «А почему вы не переспросили / не уточнили и т.д.?» - коммуниканты с удивлением отвечают «Так всё ж понятно было!» Чем реже и чем более скудно, однотипно общаются руководитель и сотрудник, тем выше риск проявления семантического барьера.
Пример 1: Руководитель, держа в голове срок 2 дня, сказал: «Это не срочно, но сделай побыстрее». Сотрудник обычно понимает под этим «не срочно» - «в течение недели». По сути, один не пояснил, второй не уточнил, и каждый ушёл со своей картинкой происходящего. В результате задание выполнится позже, сроки собьются, босс опять будет шуметь, а сотрудник расстраиваться.
Как преодолеть: избегать двусмысленных выражений и давать конкретные инструкции. Четко формулировать задачи, уточняя сроки выполнения и параметры ожидаемых результатов. Если работник говорит, что «всё понял», попросите его кратко пересказать: «А что ты понял?» Это не из вредности, а для прояснения, какое содержание сотрудник закладывает в, казалось бы, очевидное понятие. Сотруднику тоже не лишним будет поинтересоваться: «Верно ли я понял, что…» - и дать краткое резюме услышанного.
Ещё один вариант семантического барьера – собеседники говорят/пишут обобщёнными формулировками, в которое можно вместить очень ёмкое содержание. Это особенно ярко проявляется в письменной речи при подготовке регламентирующих или отчётных документов. Слова и формулировки-клише, набившие оскомину: обеспечивать (-ет) выполнение, отслеживать (-ет) состояние, поддерживать (-ет) взаимодействие, оптимизация (-зировать), реализация (-зовать) и т.д.. Вы сами можете продолжить список. Результат - у сотрудников размываются границы зоны ответственности, они не понимают, какие действия им надо совершить. В то же время руководители тоже не понимают, за что хвалить, а за что наказывать, ориентируются на свои общие представления. Это длится до тех пор, пока интересы сторон не пересекутся и не войдут в конфликт друг с другом. А дальше – и до трудовых споров с судами недалеко.
Пример 2: Как вы считаете, что подразумевается под формулировкой «механик обеспечивает выполнение планово-предупредительного ремонта оборудования»? Что механик конкретно делает? Расставляет рабочих и даёт задание? Или расставляет рабочих, даёт задание и пишет заявки на материалы и запчасти? А может, он сам берёт инструменты и идёт ремонтировать станки, а заявки напишет кто-то ещё, да и задания на день работники и так сами знают? Вопросики… И неисчерпаемые возможности для сбоев в работе подразделения.
Как преодолеть. Ставя задачи / составляя регламент, ответьте на вопрос: «Что конкретно сотрудник должен выполнить?» Опишите действия перечнем. Проверяйте формулировки на «бездонность» и на варианты содержания, которые можно туда заложить. Применяйте только те формы, которые однозначны, ясны, не несут подтекста. И, как и в первом примере, переспросите у сотрудников, что именно они поняли. Аналогично задавайте уточняющие вопросы и подводите некое резюме, когда вы сами получаете задание от своего руководителя. Так вы практически полностью избежите проявлений семантического барьера.
Пример 1: Руководитель, держа в голове срок 2 дня, сказал: «Это не срочно, но сделай побыстрее». Сотрудник обычно понимает под этим «не срочно» - «в течение недели». По сути, один не пояснил, второй не уточнил, и каждый ушёл со своей картинкой происходящего. В результате задание выполнится позже, сроки собьются, босс опять будет шуметь, а сотрудник расстраиваться.
Как преодолеть: избегать двусмысленных выражений и давать конкретные инструкции. Четко формулировать задачи, уточняя сроки выполнения и параметры ожидаемых результатов. Если работник говорит, что «всё понял», попросите его кратко пересказать: «А что ты понял?» Это не из вредности, а для прояснения, какое содержание сотрудник закладывает в, казалось бы, очевидное понятие. Сотруднику тоже не лишним будет поинтересоваться: «Верно ли я понял, что…» - и дать краткое резюме услышанного.
Ещё один вариант семантического барьера – собеседники говорят/пишут обобщёнными формулировками, в которое можно вместить очень ёмкое содержание. Это особенно ярко проявляется в письменной речи при подготовке регламентирующих или отчётных документов. Слова и формулировки-клише, набившие оскомину: обеспечивать (-ет) выполнение, отслеживать (-ет) состояние, поддерживать (-ет) взаимодействие, оптимизация (-зировать), реализация (-зовать) и т.д.. Вы сами можете продолжить список. Результат - у сотрудников размываются границы зоны ответственности, они не понимают, какие действия им надо совершить. В то же время руководители тоже не понимают, за что хвалить, а за что наказывать, ориентируются на свои общие представления. Это длится до тех пор, пока интересы сторон не пересекутся и не войдут в конфликт друг с другом. А дальше – и до трудовых споров с судами недалеко.
Пример 2: Как вы считаете, что подразумевается под формулировкой «механик обеспечивает выполнение планово-предупредительного ремонта оборудования»? Что механик конкретно делает? Расставляет рабочих и даёт задание? Или расставляет рабочих, даёт задание и пишет заявки на материалы и запчасти? А может, он сам берёт инструменты и идёт ремонтировать станки, а заявки напишет кто-то ещё, да и задания на день работники и так сами знают? Вопросики… И неисчерпаемые возможности для сбоев в работе подразделения.
Как преодолеть. Ставя задачи / составляя регламент, ответьте на вопрос: «Что конкретно сотрудник должен выполнить?» Опишите действия перечнем. Проверяйте формулировки на «бездонность» и на варианты содержания, которые можно туда заложить. Применяйте только те формы, которые однозначны, ясны, не несут подтекста. И, как и в первом примере, переспросите у сотрудников, что именно они поняли. Аналогично задавайте уточняющие вопросы и подводите некое резюме, когда вы сами получаете задание от своего руководителя. Так вы практически полностью избежите проявлений семантического барьера.
Интересно проявляется семантический барьер у сотрудников-носителей разных языков, но говорящих на языке одного из собеседников. Речь напрямую связана с мышлением и выступает его отражением. И даже если один собеседник хорошо знает язык другого, ещё не факт, что понимание будет на 100%. В период, когда в России действовало большое число иностранных предприятий, на бизнес-порталах часто выходили публикации, почему, например, немецким менеджерам реально трудно работать с русскими сотрудниками. Причина – семантика, то есть содержание понятий и логика построения фразы. В разных языках и разных культурах подобные вещи имеют принципиально значение. Если коммуникант в разговоре меняет язык, например, с немецкого на русский, он продолжает мыслить «по-немецки». В практике автора был опыт, когда в переписке союз «но» был применён русским коллегой в значении объединения (близко к союзу «и»), а адресат-немец считал «но» как однозначное возражение: ведь так его учили на языковых курсах, «но» = «противопоставление», плюс разное содержание одних и тех же союзов – непопулярная фишка на западе. А дальше был достаточно крупный конфликт с нотками скандала, потому что «Вы со мной спорите!».
Из написанного выше следует: быть руководителем – значит, владеть искусством управленческой коммуникации. Надо понимать, как говорят (и пишут) сотрудники, как они интерпретируют то, что вы пытаетесь до них донести, какое содержание вкладывают в ваши и свои фразы. Для этого совсем не нужно быть телепатом и залезать к людям в головы: достаточно системно и последовательно развивать собственную коммуникативную компетентность – учиться грамотно выражать мысль, быть гибким в применении языковых средств, уметь вовремя задавать уточняющие вопросы и чувствовать собеседника. Управленческая коммуникация – это скилл, который необходим руководителям любого уровня и любой отрасли. И этому учат! Современные программы подготовки руководителей обязательно включают в себя блоки по коммуникации в команде.
На этом мы завершаем анализ причин и барьеров которое условно назовём «Что он сказал?».
В следующих статьях мы покажем вам другие подводные камни взаимодействия руководителей с сотрудниками и расскажем, что делать, чтобы фраза «Я его не понимаю!» исчезла из компании раз и навсегда
Из написанного выше следует: быть руководителем – значит, владеть искусством управленческой коммуникации. Надо понимать, как говорят (и пишут) сотрудники, как они интерпретируют то, что вы пытаетесь до них донести, какое содержание вкладывают в ваши и свои фразы. Для этого совсем не нужно быть телепатом и залезать к людям в головы: достаточно системно и последовательно развивать собственную коммуникативную компетентность – учиться грамотно выражать мысль, быть гибким в применении языковых средств, уметь вовремя задавать уточняющие вопросы и чувствовать собеседника. Управленческая коммуникация – это скилл, который необходим руководителям любого уровня и любой отрасли. И этому учат! Современные программы подготовки руководителей обязательно включают в себя блоки по коммуникации в команде.
На этом мы завершаем анализ причин и барьеров которое условно назовём «Что он сказал?».
В следующих статьях мы покажем вам другие подводные камни взаимодействия руководителей с сотрудниками и расскажем, что делать, чтобы фраза «Я его не понимаю!» исчезла из компании раз и навсегда
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqupJ5r4
ERID: 2VtzqupJ5r4
