При всей глобалистике звучания любые изменения в компании (даже самые крупные) всегда имеют весьма логичную процессную последовательность: всегда есть начало, собственно действия, результат. Внимание, вопрос: что считать началом изменений? Приказ о старте? Согласие работников? Работу аналитиков и прогнозы успешности?..
А давайте подумаем: кто основной ответственный «зачинщик» всего этого м-м-м…мероприятия? Кто имеет смелость и полномочия, чтобы решить: «Новациям быть!»? Кто принесёт обоснование потребности что-то менять и по итогу будет отчитываться о результатах проекта?
Руководители!
Это их задача – решить, когда, куда, для чего, как, в какой срок и с каким эффектом. И срываться с места в карьер, меняя систему просто потому что «интересно» и «а вдруг…» - невозможно.
Изменения в компании — очень непростой процесс, который требует тщательной подготовки и планирования. Для успешного внедрения всего нового важно понимать, что изменения начинаются «сверху»: руководители играют ключевую роль в этом процессе. Все ли руководители одинаково готовы управлять изменениями? В большинстве случаев – нет. Даже если они имеют опыт руководства подразделением/направлением, далеко не каждому удавалось лидировать изменения.
Отсюда вывод: старт изменений – их первый шаг – это обучение руководителей, развитие у них общей управленческой компетентности и умений управлять изменениями.
Так почему изменения начинаются «сверху»?
Ответим на этот вопрос через модель организации ДОМ, где в полной мере реализован один из принципов системности – «всё связано со всем».
А давайте подумаем: кто основной ответственный «зачинщик» всего этого м-м-м…мероприятия? Кто имеет смелость и полномочия, чтобы решить: «Новациям быть!»? Кто принесёт обоснование потребности что-то менять и по итогу будет отчитываться о результатах проекта?
Руководители!
Это их задача – решить, когда, куда, для чего, как, в какой срок и с каким эффектом. И срываться с места в карьер, меняя систему просто потому что «интересно» и «а вдруг…» - невозможно.
Изменения в компании — очень непростой процесс, который требует тщательной подготовки и планирования. Для успешного внедрения всего нового важно понимать, что изменения начинаются «сверху»: руководители играют ключевую роль в этом процессе. Все ли руководители одинаково готовы управлять изменениями? В большинстве случаев – нет. Даже если они имеют опыт руководства подразделением/направлением, далеко не каждому удавалось лидировать изменения.
Отсюда вывод: старт изменений – их первый шаг – это обучение руководителей, развитие у них общей управленческой компетентности и умений управлять изменениями.
Так почему изменения начинаются «сверху»?
Ответим на этот вопрос через модель организации ДОМ, где в полной мере реализован один из принципов системности – «всё связано со всем».
Культура, выступающая фундаментом, создаётся руководителями: нет качественного однородного фундамента – нет устойчивости строения. Любые изменения/подвижки в культуре – это ответственность руководителей: так как в организации все компоненты взаимоувязаны, любое изменение (даже в технологии производства) так или иначе отразится на культуре, а значит, чтобы управлять изменениями, руководители должны уметь это делать, иначе есть риск повреждения фундамента. Работать синхронно и создавать прочную основу можно, только если уровень подготовки «создателей» одинаково высокий.
Цель, смыслы, правила и стратегические ориентиры – то, что «покрывает» здание и защищает его от внешних воздействий – тоже «епархия» руководителей. Если люди имеют разный уровень подготовки (и как следствие – понимания явлений и процессов), они не смогут договориться о едином представлении ориентиров, целей, а смыслы будут различаться от человека к человеку. Под такой «крышей» вообще ничего не объединится, потому что по факту и самой крыши не будет.
«Стены» дома – бизнес-процессы, люди, ресурсы, коммуникации – тоже находятся в прямом влиянии и под управлением руководителей. Не бывает бесхозных процессов, ресурсы не распределяются сами собой и штат не укомплектовывается просто по щелчку: всё это выстраивается и регулируется руководителями. Изменение в одной «стене» (например, перераспределение функционала сотрудников или изменение штата) влечёт изменения в остальных «стенах»: перестройку технологических цепочек, перераспределение и новые нормы ресурсов, новые коммуникации и т.д. Эти взаимозависимости необходимо понимать до момента планирования изменений, а значит, руководителям необходима соответствующая компетентность, чтобы запланированные новации сделали компанию эффективной, а не поставили на стоп то, что и так неплохо работало.
Если коротко: руководители - основные проводники перемен внутри компании. Они задают тон организации, формируют культуру и устанавливают приоритеты. Если руководители всех уровней не будут активно поддерживать изменения, даже самые лучшие инициативы потерпят неудачу. Крайне важно, чтобы лидеры компании понимали важность своего участия и обладали необходимыми знаниями и навыками для управления процессом изменений.
Приведём шесть аргументов в пользу того, почему изменения в организации должны начинаться с обучения руководителей.
Цель, смыслы, правила и стратегические ориентиры – то, что «покрывает» здание и защищает его от внешних воздействий – тоже «епархия» руководителей. Если люди имеют разный уровень подготовки (и как следствие – понимания явлений и процессов), они не смогут договориться о едином представлении ориентиров, целей, а смыслы будут различаться от человека к человеку. Под такой «крышей» вообще ничего не объединится, потому что по факту и самой крыши не будет.
«Стены» дома – бизнес-процессы, люди, ресурсы, коммуникации – тоже находятся в прямом влиянии и под управлением руководителей. Не бывает бесхозных процессов, ресурсы не распределяются сами собой и штат не укомплектовывается просто по щелчку: всё это выстраивается и регулируется руководителями. Изменение в одной «стене» (например, перераспределение функционала сотрудников или изменение штата) влечёт изменения в остальных «стенах»: перестройку технологических цепочек, перераспределение и новые нормы ресурсов, новые коммуникации и т.д. Эти взаимозависимости необходимо понимать до момента планирования изменений, а значит, руководителям необходима соответствующая компетентность, чтобы запланированные новации сделали компанию эффективной, а не поставили на стоп то, что и так неплохо работало.
Если коротко: руководители - основные проводники перемен внутри компании. Они задают тон организации, формируют культуру и устанавливают приоритеты. Если руководители всех уровней не будут активно поддерживать изменения, даже самые лучшие инициативы потерпят неудачу. Крайне важно, чтобы лидеры компании понимали важность своего участия и обладали необходимыми знаниями и навыками для управления процессом изменений.
Приведём шесть аргументов в пользу того, почему изменения в организации должны начинаться с обучения руководителей.
1. Лидеры компании – это инициаторы изменений. Лидеры организации — генеральный директор, директора по направлениям или другие ключевые фигуры — отвечают за стратегическое направление развития компании. Они видят общую картину и понимают долгосрочные перспективы. Когда организации необходимо адаптироваться к новым рыночным условиям, технологическим изменениям или внутренним проблемам, именно руководство принимает решение о запуске изменений. Без их одобрения и вовлеченности любые инициативы останутся на уровне отдельных подразделений или сотрудников. Наличие необходимых знаний и умений позволят инициировать те организационные изменения, которые реально нужны и значимы.
2. Руководители формируют культуру и атмосферу организации. Лидеры (каждый на своём уровне) определяют ценности, нормы поведения и атмосферу в коллективе. Если руководители открыты к инновациям, готово принимать новые идеи и поддерживает экспериментирование, сотрудники также будут склонны воспринимать изменения позитивно. Если же культура компании консервативная и руководящее звено сопротивляется переменам, любое нововведение столкнется с серьезным противодействием снизу. Обучение, и в частности – обучению управлять изменениями, формирует положительное отношение к переменам и открытость новизне. Важно: сотрудники ориентируются на поведение своих лидеров. Если руководитель демонстрирует готовность к изменениям, проявляет гибкость и новаторский дух, команда скорее последует его примеру. Но если лидер пассивен или негативно настроен к переменам, подчинённые тоже будут менее мотивированы к внедрению нового. Успех изменений во многом зависит от личного примера и готовности руководства к трансформациям.
3. Руководители распределяют ресурсы. Любые значимые изменения требуют инвестиций — временных, финансовых, человеческих. Поскольку ресурсы в организациях ограничены, их распределение контролируется руководителями: они решают, куда направить средства, кого привлечь к проекту и каким изменениям уделить приоритет. Без поддержки сверху проект изменений останется без необходимых ресурсов и быстро угаснет. Грамотно распределить ресурсы может только грамотный управленец.
4. Руководители координируют все процессы в компании. Изменение структуры управления, внедрение новой системы мотивации или реорганизация процессов — всё это требует согласованных действий между различными подразделениями. Без централизованного контроля и координации со стороны руководства изменения столкнутся с несогласованностью, конфликтами интересов или саботажем среди сотрудников, имеющих разные интересы. Ролевая позиция координатора и ответственность приобретаются, помимо прочего, через обучение и развитие.
5. Руководители реально могут устранить сопротивление переменам. Перемены почти всегда встречают сопротивление на разных уровнях организации в виде скептицизма сотрудников, их страха перед неизвестностью, нежелания покидать зону комфорта. Руководители обладают необходимым авторитетом и властью, чтобы убедить сотрудников в необходимости изменений, объяснить выгоды и устранить страхи. Их активная поддержка помогает снизить уровень сопротивления и обеспечить успешную реализацию проектов. Как работать с сопротивлением сотрудников, как перенастраивать людей на конструктивный лад – этому руководителей учат на программах подготовки.
6. Руководители контролируют результаты и несут за них ответственность. Руководители (каждый на своём уровне) несут ответственность за результаты деятельности компании. Это включает не только финансовые показатели, но и достижение стратегических целей, улучшение эффективности работы, удовлетворенность клиентов и многое другое. Руководители понимают, что без изменений невозможно добиться устойчивого роста и конкурентоспособности. Поэтому они инициируют перемены, следят за их реализацией и оценивают итоги. То, что для этого надо быть компетентным, не вызывает сомнений.
Таким образом, изменения в организации начинаются «сверху» - от руководства, потому, что именно руководители обладают полномочиями, ресурсами и видением, необходимыми для запуска процесса трансформации. Лидерская позиция предполагает способность вдохновлять, направлять и обеспечивать поддержку на всех этапах изменений.
Видение, лидерство и прочие необходимые для управления изменениями составляющие не появляются из ниоткуда – с ними не рождаются. Чтобы успешно стартовать организационные проекты, необходимо, чтобы все руководители имели хороший уровень управленческой компетентности. А это значит, что руководителей необходимо регулярно и системно учить. Как организовать этот процесс, можете прочитать здесь.
2. Руководители формируют культуру и атмосферу организации. Лидеры (каждый на своём уровне) определяют ценности, нормы поведения и атмосферу в коллективе. Если руководители открыты к инновациям, готово принимать новые идеи и поддерживает экспериментирование, сотрудники также будут склонны воспринимать изменения позитивно. Если же культура компании консервативная и руководящее звено сопротивляется переменам, любое нововведение столкнется с серьезным противодействием снизу. Обучение, и в частности – обучению управлять изменениями, формирует положительное отношение к переменам и открытость новизне. Важно: сотрудники ориентируются на поведение своих лидеров. Если руководитель демонстрирует готовность к изменениям, проявляет гибкость и новаторский дух, команда скорее последует его примеру. Но если лидер пассивен или негативно настроен к переменам, подчинённые тоже будут менее мотивированы к внедрению нового. Успех изменений во многом зависит от личного примера и готовности руководства к трансформациям.
3. Руководители распределяют ресурсы. Любые значимые изменения требуют инвестиций — временных, финансовых, человеческих. Поскольку ресурсы в организациях ограничены, их распределение контролируется руководителями: они решают, куда направить средства, кого привлечь к проекту и каким изменениям уделить приоритет. Без поддержки сверху проект изменений останется без необходимых ресурсов и быстро угаснет. Грамотно распределить ресурсы может только грамотный управленец.
4. Руководители координируют все процессы в компании. Изменение структуры управления, внедрение новой системы мотивации или реорганизация процессов — всё это требует согласованных действий между различными подразделениями. Без централизованного контроля и координации со стороны руководства изменения столкнутся с несогласованностью, конфликтами интересов или саботажем среди сотрудников, имеющих разные интересы. Ролевая позиция координатора и ответственность приобретаются, помимо прочего, через обучение и развитие.
5. Руководители реально могут устранить сопротивление переменам. Перемены почти всегда встречают сопротивление на разных уровнях организации в виде скептицизма сотрудников, их страха перед неизвестностью, нежелания покидать зону комфорта. Руководители обладают необходимым авторитетом и властью, чтобы убедить сотрудников в необходимости изменений, объяснить выгоды и устранить страхи. Их активная поддержка помогает снизить уровень сопротивления и обеспечить успешную реализацию проектов. Как работать с сопротивлением сотрудников, как перенастраивать людей на конструктивный лад – этому руководителей учат на программах подготовки.
6. Руководители контролируют результаты и несут за них ответственность. Руководители (каждый на своём уровне) несут ответственность за результаты деятельности компании. Это включает не только финансовые показатели, но и достижение стратегических целей, улучшение эффективности работы, удовлетворенность клиентов и многое другое. Руководители понимают, что без изменений невозможно добиться устойчивого роста и конкурентоспособности. Поэтому они инициируют перемены, следят за их реализацией и оценивают итоги. То, что для этого надо быть компетентным, не вызывает сомнений.
Таким образом, изменения в организации начинаются «сверху» - от руководства, потому, что именно руководители обладают полномочиями, ресурсами и видением, необходимыми для запуска процесса трансформации. Лидерская позиция предполагает способность вдохновлять, направлять и обеспечивать поддержку на всех этапах изменений.
Видение, лидерство и прочие необходимые для управления изменениями составляющие не появляются из ниоткуда – с ними не рождаются. Чтобы успешно стартовать организационные проекты, необходимо, чтобы все руководители имели хороший уровень управленческой компетентности. А это значит, что руководителей необходимо регулярно и системно учить. Как организовать этот процесс, можете прочитать здесь.
На чём сконцентрироваться, обучая руководителей управлять изменениями?
1. Определите цели и содержание изменений. Речь - прежде всего о целях изменений. Цели и «начинка» предстоящих новшеств помогают руководителям лучше понять, какие знания и навыки им понадобятся для успешной реализации планов – это первый ключевой вопрос - «Что?»: что предстоит? что для этого нужно исполнителям? чем овладеть?
2. Выберите подходящие методы и формы обучения. Когда становится понятно, «Что?», автоматически выстраиваются ответы на вопросы серии «Как?»: как достичь нужной компетентности? как организовать передачу новых знаний и освоение новых умений? как научить применять полученное в практике? Существует множество различных методик обучения управлению изменениями, включая тренинги, семинары и т.д. Важно выбрать те формы и методы, которые наилучшим образом соответствуют потребностям и возможностям вашей организации, её культуре.
3. Разработайте/адаптируйте программы обучения. Вы можете заказать разработку программу подготовки руководителей, разработать такую программу самостоятельно (если в структуре компании есть соответствующие специалисты) либо выбрать уже готовую – например, в «Новом управлении». Такая программа должна включать теоретические основы управления изменениями, практические кейсы и инструменты, которые помогут руководителям применять полученные знания на практике.
4. Создайте поддерживающую среду. Обучение будет наиболее эффективным, если оно проходит в атмосфере поддержки и взаимопомощи. Руководители должны чувствовать себя комфортно, задавая вопросы и делясь своими трудностями, а полученные ответы от экспертов вдохновят их на новые достижения. Предоставьте людям эти возможности! Так вы минимизируете сопротивление обучаемых (поверьте, не все люди горят желанием учиться!) и перефокусируете их внимание на действия и достижение результатов.
5. Организуйте и реализуйте мониторинг прогресса: В ходе обучения и после его завершения отслеживайте прогресс каждого руководителя, оценивайте эффективность применяемых ими инструментов и методов. Отмечайте успехи и удачные решения. Поощряйте применение новых инструментов и подходов. Этим вы поддержите мотивацию руководителей и поможете им сформировать новые ориентиры в части оценки деятельности и применения нового в практике.
Обучение руководителей управлению изменениями - ключевой элемент успеха любых организационных преобразований. Только обладая необходимыми знаниями и навыками, лидеры смогут эффективно вести свои команды через процесс изменений, максимизируя результаты и минимизируя сопротивление. Только имея компетентную команду руководителей, говорящих «на одном языке» и понимающих друг друга, организация успешно пройдёт процесс трансформации, а запланированные изменения выведут эффективность на новый - более высокий - уровень.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2Vtzqx2SMMQ
1. Определите цели и содержание изменений. Речь - прежде всего о целях изменений. Цели и «начинка» предстоящих новшеств помогают руководителям лучше понять, какие знания и навыки им понадобятся для успешной реализации планов – это первый ключевой вопрос - «Что?»: что предстоит? что для этого нужно исполнителям? чем овладеть?
2. Выберите подходящие методы и формы обучения. Когда становится понятно, «Что?», автоматически выстраиваются ответы на вопросы серии «Как?»: как достичь нужной компетентности? как организовать передачу новых знаний и освоение новых умений? как научить применять полученное в практике? Существует множество различных методик обучения управлению изменениями, включая тренинги, семинары и т.д. Важно выбрать те формы и методы, которые наилучшим образом соответствуют потребностям и возможностям вашей организации, её культуре.
3. Разработайте/адаптируйте программы обучения. Вы можете заказать разработку программу подготовки руководителей, разработать такую программу самостоятельно (если в структуре компании есть соответствующие специалисты) либо выбрать уже готовую – например, в «Новом управлении». Такая программа должна включать теоретические основы управления изменениями, практические кейсы и инструменты, которые помогут руководителям применять полученные знания на практике.
4. Создайте поддерживающую среду. Обучение будет наиболее эффективным, если оно проходит в атмосфере поддержки и взаимопомощи. Руководители должны чувствовать себя комфортно, задавая вопросы и делясь своими трудностями, а полученные ответы от экспертов вдохновят их на новые достижения. Предоставьте людям эти возможности! Так вы минимизируете сопротивление обучаемых (поверьте, не все люди горят желанием учиться!) и перефокусируете их внимание на действия и достижение результатов.
5. Организуйте и реализуйте мониторинг прогресса: В ходе обучения и после его завершения отслеживайте прогресс каждого руководителя, оценивайте эффективность применяемых ими инструментов и методов. Отмечайте успехи и удачные решения. Поощряйте применение новых инструментов и подходов. Этим вы поддержите мотивацию руководителей и поможете им сформировать новые ориентиры в части оценки деятельности и применения нового в практике.
Обучение руководителей управлению изменениями - ключевой элемент успеха любых организационных преобразований. Только обладая необходимыми знаниями и навыками, лидеры смогут эффективно вести свои команды через процесс изменений, максимизируя результаты и минимизируя сопротивление. Только имея компетентную команду руководителей, говорящих «на одном языке» и понимающих друг друга, организация успешно пройдёт процесс трансформации, а запланированные изменения выведут эффективность на новый - более высокий - уровень.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2Vtzqx2SMMQ
