Бизнес: производственная компания, 400+ сотрудников, 5 подразделений
Запрос: «Руководители миддл-уровня выгорели. Постоянно тащат всё на себе. Задачи ставят, но не управляют. В итоге приходится переделывать самому. Планёрки тянутся по 1,5-2 часа, а решений всё равно нет. Конфликты между отделами вялотекущие, но затягивают работу. Люди не в ресурсе. Как запустить движение без стресса и слома?»
Формулировка от HR:
«У нас хорошие руководители. Но усталые, перегруженные, не умеющие управлять коммуникацией. Они хотят быть лидерами, но у них нет для этого инструментария.»
Задача
Укрепить управленческую вертикаль.
Дать руководителям конкретные приёмы для:
- постановки задач без двойных смыслов и саботажа;
- коротких, конструктивных планёрок;
- обратной связи, которая мотивирует, а не ранит.
Решение
Участники: 15 руководителей среднего звена (начальники смен, участков, функциональные менеджеры)
Длительность: 16 часов (2 модуля по 8 часов)
Фокус: минимум теории, максимум: наработка через разбор реальных кейсов
Три приёма, которые стали точкой разворота
1. Модель «Четыре уха»
Что было:
На планёрках все говорили «вроде по делу», но не слышали друг друга. Возникали конфликты: один слышит просьбу, другой критику, третий команду.
Что внедрили:
Разобрали, что каждое сообщение несёт сразу четыре уровня смысла. Отработали навык «слушать и слышать», понимать, где у сотрудника тревога, а где саботаж, а где просто факт.
Эффект: снизилась пассивная агрессия в обсуждениях. Руководители перестали «зависать» в эмоциях и начали лучше формулировать задачи.
2. Модель деловой беседы KOALA
Что было:
Совещания уходили в бесконечные обсуждения. Ни решений, ни фокуса. Каждый тянет в свою сторону.
Что внедрили:
Дали универсальный алгоритм деловой коммуникации, который позволяет структурировать любой разговор: от «наезда» до разбора производственной ошибки. Отработали это на кейсах «конфликт между отделами», «невыполненная задача», «недопонимание сроков».
Эффект: руководители стали чаще завершать обсуждения не на эмоции, а на чёткий план действий. Планёрки сократились с 1,5 часов до 40–45 минут.
3. Техника постановки задач «по уровню готовности»
Что было:
Задачи давались с позиции «ты взрослый, сам разберёшься», а потом возникали срывы. Руководители либо контролировали всё вручную, либо «обижались», что задачи не выполняются как надо.
Что внедрили:
Дали инструмент оценки уровня готовности сотрудника (по опыту и мотивации). Под каждый уровень свой алгоритм постановки задач. Отработали навыки давать инструкцию без «сюсюканья», но и без холодного приказа.
Эффект: перестали делать за других. Руководители поняли, что не вся задача требует одинакового тона и контроля. Делегирование стало более осознанным.
Что говорят участники
«Я понял, почему меня не слушали. Я говорил, а они слышали упрёк. Сейчас я формулирую по-другому и диалог появляется.»
«Стал давать задачи по-разному, где-то подробно, где-то просто цель. Люди стали меньше спрашивать, больше делать.»
«Раньше я орал. Сейчас задаю вопрос и тишина становится рабочей. Это совсем другое ощущение лидерства.»
Что говорит HR:
«Мы не ожидали такого эффекта от коммуникационного тренинга. Вроде “просто говорить”, а стало структурно, спокойно, без выгорания. Руководители вздохнули. Начали управлять, а не разруливать. Будем масштабировать на другие участки.»
Почему сработало
- Работа шла на реальных кейсах из бизнеса: не было “абстрактного обучения”
- Не “обучение”, а “усиление”: никто не чувствовал себя «некомпетентным»
- Форматы под ритм перегруженного производства: без воды, чётко, пошагово
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqxS89H9
