В одном небольшом холдинге еженедельно, кажется, по утрам вторников, проходило совещание руководителей. Туда собирались директора юрлиц, директора по направлениям и руководители нескольких узкопрофильных служб. Начало мероприятия в общем и целом было понятно, когда: в 10:00. А вот к скольки сотрудникам ждать своих шефов на места – большой-пребольшой вопрос. То ли в 11, то ли в 12... А иной раз они возвращались в обед – после 13:00.
То, что в подразделениях многие дела становились на паузу – это первая беда. Вторая проблема - невозможно понять, к чему по итогам встречи пришли собравшиеся.
Все совещания можно было описывать под копирку: биг-босс орал, финансы и коммерция спорили за план продаж и границы ответственности, производство становилось виноватым во всех грехах от качества работы до поведения сотрудников, а кто-то из директоров (поочерёдно от встречи к встрече) собирал на себя всю силу неструктурированного гнева руководства «за безответственность» и морально готовился писать «по собственному». Ситуация больше напоминала кино «День сурка», чем работу серьёзных топ-менеджеров.
Холдинг рос, задач становилось всё больше. Выруливать управление «по наитию» получалось всё хуже. Утра вторников проклинали почти все сотрудники, и громче всех – участники совещаний (не сильно-то скрывая своё отношения к этим собраниям от своих подчинённых).
Когда после очередного скандала у гендира лопнуло терпение, он пригласил консультантов: «Сделайте что-нибудь! Это не работа!». Первое, что попросил консультант – поприсутствовать на совещании, а потом – поговорить с участниками.
Итого по увиденному и услышанному:
1. Встреча не началась вовремя. Кто-то действительно пришёл в 09:55, но примерно половина участников тянулись в кабинет ещё минут 30. Потом они объясняли, что это – обычное дело, ведь у всех есть вопросы на местах / пробки на дорогах / занятость и т.д. По итогу совещание стартовало в 10:19.
2. Ни у кого из участников с собой не было повестки. Если говорить по-честному, то её как таковой вообще не было: генеральный озвучивал вопросы сразу на встрече, а кто пришёл позже – переспрашивал у соседей по столу или догадывался сам, о чём речь, встраиваясь в беседу более или менее удачно.
3. «Калибр» и вес вопросов был различен. Часть касалась операционной деятельности, два вопроса затрагивали стратегические цели, ещё несколько, всплывших «по ходу»,
4. Когда дошли до выполнения решений прошлого совещания, директора долго спорили сначала о фактах, потом – о содержании решений и об ответственных за них, но так и не договорились, сколько вообще пунктов над было выполнить - 3, 4 или 5. Сошлись на тех трёх, существование которых большинство не оспаривало. Протокола ни тогда, ни сейчас, разумеется, не было.
5. Пока обсуждали заявленный вопрос, участники постоянно уходили от темы и умудрялись поговорить / поспорить (если не поругаться), кажется, обо всём на свете, но только не о том, о чём нужно.
6. Во время встречи в кабинете было очень шумно, потому что кто-то постоянно говорил / возражал / болтал с соседом параллельно спикеру и т.д. Это сильно утомляло участников и плохо сказывалось на их настроении: стычек становилось всё больше, негативный эмоциональный градус полз вверх. Генеральный директор, пытавшийся в начале так или иначе модерировать дебаты, ближе к середине практически перестал это делать и сам начинал злиться.
7. После первых полутора часов участники всё чаще нервно поглядывали на часы, вздыхали, иногда кривились, но поведение своё не меняли – продолжали спорить, отвлекаться на посторонние вещи, уходить от темы и т.д. Совещание в тот день длилось 2 часа и 34 минуты.
Спустя неделю, в понедельник, консультант встретился с шестью участниками встречи в разных офисах холдинга с целью интервью, и один из вопросов касался того, кто и что запомнил в части решений и задач. Как и ожидалось, без протокола воспоминания и точки зрения менеджеров расходились. Генеральный директор, к слову, тоже не стал исключением. Кроме того, опрошенные руководители выстраивали работу своих подразделениий/направлений/компаний, ориентируясь, прежде всего, на собственные представления и понимания о том, что и как делать, и слабо ориентировались на общие «договорённости» по итогам прошлой встречи. В чём все опрошенные были единогласны – так это в сопротивлении и, скажем мягко, в нелюбви к планёркам по вторникам.
То, что мы сейчас описали, вполне подходит для сюжета бизнес-романа в духе Патрика Ленсиони - «Смерть от совещаний» или что-то типа того. И таких сюжетов в каждой (или почти в каждой) компании независимо от размера и сложности структуры можно найти по десятку.
Что не так? Совещания есть, и много, а результата и порядка – нет. Может, отменить их совсем и высвободить топам столь нужное время?
Однозначно – нет. Совещания – это инструмент выработки совместных решений и «сверки часов». Во время совещаний топ-команда формулирует стратегические планы. На совещаниях происходит контроль выполнения задач и анализ причин/факторов/условий, которые способствуют/мешают достижению цели. Совещания – это площадка, где реализуются многие бизнес-коммуникации. Задача инициатора совещания (в нашем кейсе – гендиректора) сделать так, чтоб площадка работала эффективно, принося компании профит, а не головную боль (в переносном и прямом значении идиомы).
Как это делать? Традиционно за несколько шагов.
То, что в подразделениях многие дела становились на паузу – это первая беда. Вторая проблема - невозможно понять, к чему по итогам встречи пришли собравшиеся.
Все совещания можно было описывать под копирку: биг-босс орал, финансы и коммерция спорили за план продаж и границы ответственности, производство становилось виноватым во всех грехах от качества работы до поведения сотрудников, а кто-то из директоров (поочерёдно от встречи к встрече) собирал на себя всю силу неструктурированного гнева руководства «за безответственность» и морально готовился писать «по собственному». Ситуация больше напоминала кино «День сурка», чем работу серьёзных топ-менеджеров.
Холдинг рос, задач становилось всё больше. Выруливать управление «по наитию» получалось всё хуже. Утра вторников проклинали почти все сотрудники, и громче всех – участники совещаний (не сильно-то скрывая своё отношения к этим собраниям от своих подчинённых).
Когда после очередного скандала у гендира лопнуло терпение, он пригласил консультантов: «Сделайте что-нибудь! Это не работа!». Первое, что попросил консультант – поприсутствовать на совещании, а потом – поговорить с участниками.
Итого по увиденному и услышанному:
1. Встреча не началась вовремя. Кто-то действительно пришёл в 09:55, но примерно половина участников тянулись в кабинет ещё минут 30. Потом они объясняли, что это – обычное дело, ведь у всех есть вопросы на местах / пробки на дорогах / занятость и т.д. По итогу совещание стартовало в 10:19.
2. Ни у кого из участников с собой не было повестки. Если говорить по-честному, то её как таковой вообще не было: генеральный озвучивал вопросы сразу на встрече, а кто пришёл позже – переспрашивал у соседей по столу или догадывался сам, о чём речь, встраиваясь в беседу более или менее удачно.
3. «Калибр» и вес вопросов был различен. Часть касалась операционной деятельности, два вопроса затрагивали стратегические цели, ещё несколько, всплывших «по ходу»,
4. Когда дошли до выполнения решений прошлого совещания, директора долго спорили сначала о фактах, потом – о содержании решений и об ответственных за них, но так и не договорились, сколько вообще пунктов над было выполнить - 3, 4 или 5. Сошлись на тех трёх, существование которых большинство не оспаривало. Протокола ни тогда, ни сейчас, разумеется, не было.
5. Пока обсуждали заявленный вопрос, участники постоянно уходили от темы и умудрялись поговорить / поспорить (если не поругаться), кажется, обо всём на свете, но только не о том, о чём нужно.
6. Во время встречи в кабинете было очень шумно, потому что кто-то постоянно говорил / возражал / болтал с соседом параллельно спикеру и т.д. Это сильно утомляло участников и плохо сказывалось на их настроении: стычек становилось всё больше, негативный эмоциональный градус полз вверх. Генеральный директор, пытавшийся в начале так или иначе модерировать дебаты, ближе к середине практически перестал это делать и сам начинал злиться.
7. После первых полутора часов участники всё чаще нервно поглядывали на часы, вздыхали, иногда кривились, но поведение своё не меняли – продолжали спорить, отвлекаться на посторонние вещи, уходить от темы и т.д. Совещание в тот день длилось 2 часа и 34 минуты.
Спустя неделю, в понедельник, консультант встретился с шестью участниками встречи в разных офисах холдинга с целью интервью, и один из вопросов касался того, кто и что запомнил в части решений и задач. Как и ожидалось, без протокола воспоминания и точки зрения менеджеров расходились. Генеральный директор, к слову, тоже не стал исключением. Кроме того, опрошенные руководители выстраивали работу своих подразделениий/направлений/компаний, ориентируясь, прежде всего, на собственные представления и понимания о том, что и как делать, и слабо ориентировались на общие «договорённости» по итогам прошлой встречи. В чём все опрошенные были единогласны – так это в сопротивлении и, скажем мягко, в нелюбви к планёркам по вторникам.
То, что мы сейчас описали, вполне подходит для сюжета бизнес-романа в духе Патрика Ленсиони - «Смерть от совещаний» или что-то типа того. И таких сюжетов в каждой (или почти в каждой) компании независимо от размера и сложности структуры можно найти по десятку.
Что не так? Совещания есть, и много, а результата и порядка – нет. Может, отменить их совсем и высвободить топам столь нужное время?
Однозначно – нет. Совещания – это инструмент выработки совместных решений и «сверки часов». Во время совещаний топ-команда формулирует стратегические планы. На совещаниях происходит контроль выполнения задач и анализ причин/факторов/условий, которые способствуют/мешают достижению цели. Совещания – это площадка, где реализуются многие бизнес-коммуникации. Задача инициатора совещания (в нашем кейсе – гендиректора) сделать так, чтоб площадка работала эффективно, принося компании профит, а не головную боль (в переносном и прямом значении идиомы).
Как это делать? Традиционно за несколько шагов.
Шаг 1. Планирование и организация совещания.
Во-первых, определите цель встречи. Для чего группа людей должна собраться в установленное время в определённом месте? Что они должны получить в конце? Если провести совещание для «посидеть и поговорить» – это не цель, а процесс, который без начала и конца.
Следствием цели будет формат совещания: многочасовая стратсессия, обзорная «пятиминутка» и т.д. Какой формат и в какие моменты вам подходит? Сколько времени совещание займёт? – здраво оцените, как долго вы будете обсуждать тот или иной вопрос.
Во-вторых, решите, кто нужен на совещании. Кто уполномочен принимать решения по вынесенным вопросам? Чьё мнение/экспертизу необходимо выслушать? Ресурсы каких функций/подразделений понадобятся? Не приглашайте участников «просто так» и «на всякий случай». Так вы увеличите состав, умножите неопределённость, но не добавите пользы. Иными словами: каждому совещанию – свой состав. К слову: любое совещание стоит денег, и чем выше ранг участников, тем совещание дороже. Ведь они тратят рабочее время, оплачиваемое работодателем. Посчитайте и решите: не слишком ли высокая цена за деятельность ради деятельности и с лишними участниками?
В-третьих, организуйте подготовку участников. Прежде всего, каждый должен знать повестку. О чём пойдёт речь? Какие вопросы требуют решения? – разошлите предполагаемые пункты руководителям заранее. В сопроводительном письме укажите условия, что и от какого участника требуется – отчёты, цифры, прогнозы и т.д. При необходимости разошлите им все нужные материалы для ознакомления. Участники встречи должны приходить подготовленными! Не допускайте отговорок «я не знал», «я не успел» и тому подобное. Всё просто: когда участники подготовлены, время, затрачиваемое на обсуждение, резко сокращается плюс мотивация участников к достижению результата будет явно выше, ведь они «в теме», понимают, о чём речь и могут активно участвовать в обсуждениях.
Шаг 2. Проведение совещания.
Здесь мы сосредоточимся на «больших» совещаниях, длительность и сложность которых явно больше каждодневной 10-минутной «летучки». ;) И да, совещание – это полноценное мероприятие, которое имеет свой особый сценарий.
Итак, во время встречи должен быть кто-то, кто модерирует её ход и возвращает участников к теме вопроса. Это важно! Любой отход от темы – это потеря времени (и денег), снижение интереса к происходящему вплоть до «выпадения» участников из процесса. Второе, для чего нужен модератор – это контроль времени. Совещание не может длиться вечно, ведь с какого-то момента затянувшееся обсуждение перестаёт быть конструктивным. Плюс, как и любое другое мероприятие совещание – это часть рабочего плана руководителя, а значит, необходимо заложить на него время. Важно: заявленное в повестке время и время, фактически затраченное на встречу, должны совпадать. Кроме контроля тайминга и возвращения темы разговора в нужное русло, модератор будет формировать некое резюме по каждому вопросу, чтобы сфокусировать внимание участников на важном.
Обязательно ведите протокол совещания. Будет ли секретарь фиксировать происходящее по-старинке на бумаге сразу же на встрече или вооружится диктофоном, а бумаги оформит в ближайшее время - смотрите сами. Главное, чтобы по итогу совещания появился документ, где зафиксируются ключевые идеи, обязательства сторон, а также план действий с назначенными ответственными. Все участники встречи обязательно знакомятся с протоколом под подпись. Тем самым ответственность выполнения закрепляется за своим носителем, ведь «что написано – должно быть выполнено». Получив подпись ответственного, вы как его руководитель, вряд ли уже услышите «я не знал», «я не понял, что это мне» и прочее. Если в компании есть общий календарь, то задачи в него теперь можно не придумывать с потолка, а переносить из протокола совещаний. Обеспечьте участникам совещания свободный доступ к протоколу – через рассылку, в сетевой папке и т.д. - как вам удобнее и как принято в вашей компании.
Поддерживайте конструктивную активность всех участвующих в совещании. Постройте обсуждение таким образом, чтобы у участников не получалось отсидеться, отбывая отведённые часы. Мы регулярно видим картину, когда в каждом пункте повестки активничают 2-3 человека (независимо от их профиля и границ компетентности), в то время как эксперты и/или ответственные за вопрос молча сидят и всеми силами избегают необходимости высказываться по существу. Поддерживайте инициативу (где она уместна), сконцентрируйте внимание присутствующих на чём-то важном, что говорит спикер. Так шаг за шагом участники совещаний перестанут ждать, пока до них дойдёт очередь, и начнут самостоятельно генерить идеи и активно их предлагать.
Когда вы наделили ответственностью (и полномочиями) кого-то из присутствующих, запрашивайте информацию о выполнении, интересуйтесь, как продвигаются дела, выполнено ли поручение и т.д. Так вы, с одной стороны, осуществите контроль за работой подчинённых, а с другой – покажете людям, что вам не всё равно, и вы не нагружаете их просто так, без цели, лишь бы чем-то занять. Подведение итогов о выполнении протоколов предыдущих совещаний – обязательная часть встречи. Конкретные действия по итогам решений и достигнутые результаты – прекрасный мотиватор любой команды, и топы – не исключение.
Пресекайте неконструктивную критику друг друга у участников совещания, грубость, сарказм и прочие негативные формы поведения, которые рушат деловые отношения и подрывают доверие внутри команды. Прекрасное правило, которое следует взять на вооружение - «Критикуя предлагай». Как только «критику» придётся прилагать усилия и выносить альтернативный способ действий на обсуждение, его желание сливать негатив на коллегу резко сойдёт на нет. Так, постепенно снижая остроту отношений и избавляясь от негатива, вы создаёте для сотрудников условия безопасности, что, в свою очередь, ещё сильнее замотивирует их на поиск и достижение результата.
Шаг 3. Подведение итогов.
Обязательно проговаривайте то, к чему пришли. Сначала по каждому вопросу по мере завершения работы с ним, затем – по всему совещанию. Так у участников совещания сохранится в памяти некое краткое содержание того, о чём шла речь. Итоги совещания фиксируются в протоколе (о нём мы уже писали выше) и доводятся до всех участников. Если какие-то вопросы не получили решение, а такое бывает нередко, то об этом тоже говорится вслух и анонсируется их перенос на одну из следующих встреч.
Совещание – это одна из форм реализации управленческих коммуникаций. Если вы ставите цель сделать их эффективными - обязательно потрудитесь над организацией и планированием совещательных встреч. Этим вы сэкономите и время руководства, и деньги бизнеса. А ещё – это уже не из очевидного - поднимете мотивацию сотрудников и поддержите их инициативность. При регулярных усилиях медленно, но верно совещания из убийственного и тяжкого ритуала превратятся в полезное мероприятие, благодаря которому компания начнёт работать чётче, а отношения в команде станут на порядок прозрачнее.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqukJNJg
