Используя данный сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie, помогающих нам сделать его удобнее для вас. Подробнее
Пересборка
Реальность изменилась,
А модель управления — нет.
А модель управления — нет.
Пересборка не требует, чтобы «сломалось» всё сразу — иногда сигнал приходит только из одной зоны: продукт перестал попадать в клиента или оргструктура не поспевает за ростом. Направление пересборки выбирается под конкретный сигнал.
Пересборка АКТУАЛЬНА, ЕСЛИ:
Компания растёт, и старые решения перестают работать в новом масштабе
Бизнес столкнулся с кризисом
Меняется стратегия
В командах накопилось выгорание
Компания теряет управляемость
Бизнес столкнулся с кризисом
Меняется стратегия
В командах накопилось выгорание
Компания теряет управляемость
📍 Офлайн / онлайн
по запросу
Пересборка (Reinvention Method) — методология работы с адаптивностью и конкурентоспособностью бизнеса. Мы не предполагаем заранее, что менять нужно всё — сессия начинается с того, чтобы точно определить масштаб: одно направление, несколько связанных, или система целиком, если сигналы приходят сразу с нескольких уровней.
📅 1–2 дня
в зависимости от выбранного масштаба
Технология управляемых изменений, а не разовая перестройка
топ-команда, ключевые руководители
👥 Собственники
ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ
Оставьте свои контакты, чтобы мы перезвонили Вам и проконсультировали.
Оставляя данные, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
15+ направлений
Результат: организация становится устойчивой и гибкой — независимо от того, пересобиралось одно направление или несколько.
Выберите направление под свою задачу
Как устроена сама технология пересборки
МЫШЛЕНИЕ
Как команда видит происходящее и какие модели использует для решений
Как команда видит происходящее и какие модели использует для решений
ДИНАМИКА
Как бизнес реагирует на скорость изменений вовне
Как бизнес реагирует на скорость изменений вовне
КУЛЬТУРА
Какие нормы и практики поддерживают или тормозят изменение
Какие нормы и практики поддерживают или тормозят изменение
РЕАЛИЗАЦИЯ
Перевод решений в конкретные действия
Перевод решений в конкретные действия
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Работа не только с текущим состоянием, но и с тем, куда движется рынок
Работа не только с текущим состоянием, но и с тем, куда движется рынок
СИСТЕМА
Связность всех элементов вокруг общей цели
Связность всех элементов вокруг общей цели
что получает компания
Обновление процессов и продуктов — в выбранном направлении
Вовлечённость людей в новую логику работы
Повышение адаптивности к изменениям рынка
Согласованность действий на всех уровнях компании
Вовлечённость людей в новую логику работы
Повышение адаптивности к изменениям рынка
Согласованность действий на всех уровнях компании
Сессия по пересборке велась через шесть измерений методологии:
- Мышление. Руководители среднего звена пересмотрели управленческие модели: от «контролирую всё сам» к «адаптирую стиль под ситуацию и сотрудника».
- Динамика. Команды научились быстрее реагировать на изменения в проектах, не дожидаясь указаний сверху.
- Культура. Проработали нормы взаимодействия в разнородных командах, что снизило конфликтность.
- Реализация. Руководители освоили инструменты делегирования и контроля, адекватные конкретной ситуации, а не универсальные.
- Прогнозирование. Команды начали планировать работу с учётом потребностей и потенциала сотрудников, а не только загрузки.
- Система. Все изменения увязали в единую логику — от постановки задач до контроля и обратной связи.
Высокотехнологичная компания, 1000+ сотрудников (NDA), производственные площадки в одном регионе, клиенты и партнёры — по всей России. Высокая конкуренция, постоянные инновации, нестандартные задачи.
Проектные команды формируются из специалистов разного профиля, возраста и опыта. В течение последнего года росла конфликтность — внутри команд и между ними. Новые сотрудники и исполнители по проектам работали ниже планируемой продуктивности, несмотря на профессиональную компетентность. Руководители среднего звена не справлялись с динамикой, а топ-менеджмент тратил время на ручное управление.
Модель управления командами перестала соответствовать скорости бизнеса.
Проектные команды формируются из специалистов разного профиля, возраста и опыта. В течение последнего года росла конфликтность — внутри команд и между ними. Новые сотрудники и исполнители по проектам работали ниже планируемой продуктивности, несмотря на профессиональную компетентность. Руководители среднего звена не справлялись с динамикой, а топ-менеджмент тратил время на ручное управление.
Модель управления командами перестала соответствовать скорости бизнеса.
Направление «КАК» — процессы и организацию работы команд: как устроено взаимодействие внутри команд, как руководители управляют людьми и задачами и как компании удаётся внедрять изменения без сопротивления.
ситуация:
Что пересобрали:
- +10–15% к скорости выполнения проектов в среднем по компании за полгода
- +30% к удовлетворённости сотрудников своей работой и работой коллег (по внутренним опросам, через 6 месяцев)
- Снижение конфликтности внутри команд и между подразделениями — руководители стали учитывать индивидуальные особенности сотрудников при планировании работы
- Более быстрое внедрение инноваций — с меньшим сопротивлением со стороны сотрудников
- Разгрузка топ-менеджмента: руководители среднего звена взяли на себя ответственность и инициативу, освободив руководству время на стратегию
Результат для бизнеса:
КЕЙС
Как это было
Когда НЕ стоит начинать с пересборки
- Если проблема локализована в исполнении решений, а не в самом направлении бизнеса — вероятно, хватит Управленческой сессии
- Если у компании ещё нет ясности с направлением развития на уровне идеи — возможно, сначала нужна Стратегическая сессия
Не уверены, какое направление требует внимания? Пройдите бесплатную диагностику.
библиотека
Оставьте заявку на консультацию и мы ответим на все Ваши вопросы
Заполните простую форму, наш менеджер перезвонит Вам для подробной консультации
