Оптимизация стала главным словом года. Но что мы оптимизируем?
2026 год. В каждой второй компании звучит слово «оптимизация». Финансовые директора требуют сократить ФОТ. Собственники говорят о повышении эффективности. HRD открывают штатное расписание и начинают искать, кого можно убрать.
Стандартная формула проста: минус 10% персонала.
Через два месяца компания получает результат: минус 10% людей, плюс 20% перегрузки у оставшихся, минус критичные компетенции, которые ушли вместе с сокращёнными сотрудниками, плюс текучесть среди тех, кого сокращать не планировали, но которые увидели, что происходит.
Компания стала меньше. Но стала ли она эффективнее?
Судя по рынку — нет. Большинство компаний проходят через оптимизацию и обнаруживают, что проблемы не исчезли, а усугубились. Решения принимаются, но не исполняются. Команды рассинхронизированы. Ключевые специалисты уходят сами, не дожидаясь следующей волны сокращений.
Так происходит, потому что большинство компаний путают оптимизацию численности с оптимизацией организации. Это две принципиально разные задачи.
Первая — техническая: открыть Excel, посмотреть на штатное расписание, вычеркнуть строки. Вторая — архитектурная: понять, какие функции создают ценность, какие компетенции критичны, и как перестроить систему под новую реальность.
2026 год. В каждой второй компании звучит слово «оптимизация». Финансовые директора требуют сократить ФОТ. Собственники говорят о повышении эффективности. HRD открывают штатное расписание и начинают искать, кого можно убрать.
Стандартная формула проста: минус 10% персонала.
Через два месяца компания получает результат: минус 10% людей, плюс 20% перегрузки у оставшихся, минус критичные компетенции, которые ушли вместе с сокращёнными сотрудниками, плюс текучесть среди тех, кого сокращать не планировали, но которые увидели, что происходит.
Компания стала меньше. Но стала ли она эффективнее?
Судя по рынку — нет. Большинство компаний проходят через оптимизацию и обнаруживают, что проблемы не исчезли, а усугубились. Решения принимаются, но не исполняются. Команды рассинхронизированы. Ключевые специалисты уходят сами, не дожидаясь следующей волны сокращений.
Так происходит, потому что большинство компаний путают оптимизацию численности с оптимизацией организации. Это две принципиально разные задачи.
Первая — техническая: открыть Excel, посмотреть на штатное расписание, вычеркнуть строки. Вторая — архитектурная: понять, какие функции создают ценность, какие компетенции критичны, и как перестроить систему под новую реальность.
Западный тренд vs российская реальность
Пока западные компании экспериментируют с skill-based подходом — ценят не должности, а набор компетенций, собирают команды как мозаику из навыков под конкретные задачи — российский бизнес приходит к похожей модели вынужденно. Не потому, что это модно — дефицит ресурсов не оставляет выбора.
Судя по рынку труда середины 2026 года:
В таких условиях компаниям приходится ценить не должности, а конкретные навыки. Но делают они это реактивно, а не стратегически. Так вместо осознанного skill-based подхода получается хаотичное сокращение, где убирают не дублирующие функции, а «неудобных людей». Оптимизируют не процессы, а головы.
Судя по рынку труда середины 2026 года:
- вакансии в HR-функции достигли минимума за последние годы
- компании массово сокращают управленческий и сервисный персонал
- ключевых специалистов не хватает даже при сжатом рынке труда
- бюджеты на найм и развитие ограничены
В таких условиях компаниям приходится ценить не должности, а конкретные навыки. Но делают они это реактивно, а не стратегически. Так вместо осознанного skill-based подхода получается хаотичное сокращение, где убирают не дублирующие функции, а «неудобных людей». Оптимизируют не процессы, а головы.
Три «популярные» модели оптимизации
Модель 1: «Минус 10%»
Работа начинается с оргструктуры. Финансовый директор ставит задачу сократить ФОТ на определённый процент. HRD открывает Excel, смотрит на штатное расписание и начинает вычёркивать должности.
Результат: компания становится меньше, но не эффективнее. Критичные функции теряются вместе с людьми. Оставшиеся сотрудники тонут в перегрузке. Через полгода обнаруживается, что некому вести ключевые проекты или обслуживать важных клиентов.
Пример: компания сократила отдел маркетинга на 30%. Через полгода обнаружила, что некому вести контент-маркетинг, который генерировал 40% лидов. Функцию сократили вместе с людьми, потому что не разобрались, что именно делает этот отдел.
Почему это тупик: сокращаются люди, а не функции. Убираются должности, а не дублирующая работа.
Правильный вопрос: не «кого сократить?», а «какие функции перестали создавать ценность?»
Результат: компания становится меньше, но не эффективнее. Критичные функции теряются вместе с людьми. Оставшиеся сотрудники тонут в перегрузке. Через полгода обнаруживается, что некому вести ключевые проекты или обслуживать важных клиентов.
Пример: компания сократила отдел маркетинга на 30%. Через полгода обнаружила, что некому вести контент-маркетинг, который генерировал 40% лидов. Функцию сократили вместе с людьми, потому что не разобрались, что именно делает этот отдел.
Почему это тупик: сокращаются люди, а не функции. Убираются должности, а не дублирующая работа.
Правильный вопрос: не «кого сократить?», а «какие функции перестали создавать ценность?»
Модель 2: «Уничтожить middle-менеджмент»
Западный тренд на уничтожение middle-менеджмента выглядит привлекательно: меньше бюрократии, быстрее решения, дешевле ФОТ. Компания решает, что средний управленческий слой — это бюрократия и лишние затраты. Убирает руководителей отделов, оставляет только топ-менеджмент и линейных сотрудников.
Результат:
Почему это тупик: middle-менеджмент — это не просто «лишние люди». Это слой, который превращает стратегию в операционные задачи, координирует команды, развивает сотрудников и обеспечивает обратную связь сверху вниз и снизу-вверх. Убрать его без перестройки системы управления — значит получить неуправляемую «плоскую» структуру.
Правильный вопрос: не «сколько уровней управления убрать?», а «как перестроить управленческий контур под новую реальность?»
Результат:
- топ-менеджмент тонет в операционке
- линейные сотрудники остаются без наставничества и развития
- коммуникация между функциями ломается
- решения принимаются наверху, но не исполняются
- компания получает «плоскую» структуру, которая на практике оказывается неуправляемой
Почему это тупик: middle-менеджмент — это не просто «лишние люди». Это слой, который превращает стратегию в операционные задачи, координирует команды, развивает сотрудников и обеспечивает обратную связь сверху вниз и снизу-вверх. Убрать его без перестройки системы управления — значит получить неуправляемую «плоскую» структуру.
Правильный вопрос: не «сколько уровней управления убрать?», а «как перестроить управленческий контур под новую реальность?»
Модель 3: «Skill-based хаос»
Как работает: Компания декларирует переход к skill-based подходу: «Мы ценим не должности, а компетенции. Команды собираем под задачи, а не под формальное штатное расписание». Но не определяет, какие компетенции критичны, где они находятся и как управлять людьми с разными навыками.
Но чтобы это работало, нужно ответить на три вопроса:
Результат: «У нас все гибкие, все умеют всё, но никто не отвечает за результат». Хаос в постановке задач, конфликты из-за зон ответственности, потеря качества.
Почему это тупик: skill-based подход требует чёткого понимания, какие компетенции создают ценность и как их защищать. Без этого получается не гибкость, а неразбериха.
Правильный вопрос: не «как внедрить skill-based подход?», а «какие компетенции создают ценность и как их защитить при оптимизации?»
Но чтобы это работало, нужно ответить на три вопроса:
- Какие компетенции критичны для бизнеса? (не «все soft skills подряд», а именно те, без которых компания не выживет.)
- Где эти компетенции сейчас находятся? (в каких людях, ролях, подразделениях?)
- Как мы будем управлять людьми с разными компетенциями? (как ставить задачи, оценивать результат, развивать?)
Результат: «У нас все гибкие, все умеют всё, но никто не отвечает за результат». Хаос в постановке задач, конфликты из-за зон ответственности, потеря качества.
Почему это тупик: skill-based подход требует чёткого понимания, какие компетенции создают ценность и как их защищать. Без этого получается не гибкость, а неразбериха.
Правильный вопрос: не «как внедрить skill-based подход?», а «какие компетенции создают ценность и как их защитить при оптимизации?»
Реальность: вынужденный skill-based подход
В России 2026 года skill-based подход emerges не как стратегический выбор, а как вынужденная адаптация к дефициту ресурсов:
Результат: компании начинают ценить не должности, а конкретные навыки. Но делают это реактивно, а не стратегически.
Три самых распространённых сценария, как это происходит:
- Рынок труда сжат: ключевых специалистов не хватает
- Бюджеты на найм ограничены
- Компании сокращают персонал
- Оставшиеся сотрудники вынуждены брать на себя больше функций
Результат: компании начинают ценить не должности, а конкретные навыки. Но делают это реактивно, а не стратегически.
Три самых распространённых сценария, как это происходит:
Большинство компаний застревают в первых двух сценариях. Третий требует работы — не с людьми, а с системой.
Оптимизация как оргдизайн, а не как сокращение
Оптимизация персонала — это не про «убрать 10%». Это про то, как перепроектировать организацию под новую реальность, где ресурсы дефицитны, а требования к эффективности растут.
Вопросы, на которые нужно ответить до того, как открывать Excel:
Блок 1: Ценность
Блок 2: Компетенции
Блок 3: Структура
Блок 4: Люди
Только после ответов на эти вопросы можно говорить о сокращении. И тогда сокращение — это не «минус 10%», а «убираем то, что не создаёт ценности, защищаем то, что критично».
Вопросы, на которые нужно ответить до того, как открывать Excel:
Блок 1: Ценность
- Какие функции создают ценность для клиента и бизнеса?
- Какие функции — поддерживающие (необходимы, но не создают ценности напрямую)?
- Какие функции дублируются или устарели?
Блок 2: Компетенции
- Какие компетенции критичны для создания ценности?
- Где эти компетенции сейчас находятся (в каких людях, ролях)?
- Какие компетенции можно автоматизировать или отдать на аутсорс?
- Какие компетенции дефицитны и их нужно защищать?
Блок 3: Структура
- Какая структура лучше всего поддерживает создание ценности?
- Сколько уровней управления нужно для координации (не для контроля)?
- Как команды должны взаимодействовать между собой?
Блок 4: Люди
- Кто из сотрудников обладает критичными компетенциями?
- Кого можно переобучить под новые задачи?
- Кого нужно удержать любой ценой?
- С кем можно расстаться без потери компетенций?
Только после ответов на эти вопросы можно говорить о сокращении. И тогда сокращение — это не «минус 10%», а «убираем то, что не создаёт ценности, защищаем то, что критично».
Почему оптимизация требует сессии, а не Excel
Оптимизация персонала — это не техническая задача. Это управленческое решение, которое затрагивает стратегию, структуру, процессы и людей.
Почему нельзя просто «посидеть и посчитать»:
Почему нельзя просто «посидеть и посчитать»:
Компании, которые подходят к оптимизации как к технической задаче («убрать головы»), получают:
Компании, которые подходят к оптимизации как к оргдизайну («пересобрать систему»), получают:
Оптимизация — это не про меньше людей. Это про больше ценности на каждого человека.
Если ваша компания стоит перед необходимостью оптимизации, но вы не хотите идти путём «сократить 10% вслепую» — мы можем обсудить, как пересобрать организацию осознанно. 20–30 минут диагностики помогут понять, нужен ли вам формат сессии по пересборке или какой-либо иной инструмент решения задачи. Эксперты «Нового управления» всегда готовы ответить на ваши вопросы.
- потерю критичных компетенций
- перегрузку оставшихся сотрудников
- сломанные процессы
- выгорание и текучесть
Компании, которые подходят к оптимизации как к оргдизайну («пересобрать систему»), получают:
- организацию, которая создаёт ценность с меньшими ресурсами
- защищённые критичные компетенции
- гибкую структуру под новую реальность
- удержание ключевых людей
Оптимизация — это не про меньше людей. Это про больше ценности на каждого человека.
Если ваша компания стоит перед необходимостью оптимизации, но вы не хотите идти путём «сократить 10% вслепую» — мы можем обсудить, как пересобрать организацию осознанно. 20–30 минут диагностики помогут понять, нужен ли вам формат сессии по пересборке или какой-либо иной инструмент решения задачи. Эксперты «Нового управления» всегда готовы ответить на ваши вопросы.
