О внутренних клиентам в последние несколько лет написано множество публикаций на бизнес- и HR-форумах. При этом складывается впечатление, что чем больше пишут – тем острее вырисовывается проблема. Разрыв между внешними и внутренними клиентами ну никак не сокращается: первых традиционно больше «любят», относятся к ним лучше и с лозунгом «клиент всегда прав!» выстраивают (пытаются, во всяком случае, выстраивать) с ними хорошие долгосрочные отношения. Внутренние же клиенты – да, они как бы есть, но отношение к ним «без огонька», как сложились – так сложились.
Описанная ситуация – типична для тысяч компаний самого разного размера, профиля, сложности структуры. Каждая из этих компаний хочет быть конкурентоспособной на рынке, иметь много лояльных клиентов и все вот эти вот блага. Но почему-то волшебства не происходит: если внутри компании неспокойно, то и внешние клиенты не спешат становиться лояльными, да и отношения с ними не всегда идеальные.
Так происходит потому, что клиентность как ценность и ориентация на клиента как установка – одна «целиковая», и не важно, где ваш клиент, внутри компании или снаружи. Тот, с кем вы взаимодействуете, либо клиент, либо не клиент. Таким образом, первое правило работы с внутренними клиентами – перестать делить в своём сознании клиентов на внешних и внутренних. Клиент по своей сути – един, и подходы к нему – едины.
Итак, что происходит внутри организации? Кипит работа. Все что-то для чего-то делают, и эти действия сплетаются в большую паутину/сеть. Если эту сеть распустить, мы получим отдельные цепочки действий – процессы. Процесс имеет начало, действия, результат (продукт). В работе каждой такой «цепочки» обычно принимают участие несколько сотрудников. Независимо от количества участников, точек входа, видов и силы управляющих на него воздействий, ресурсов итогом любого процесса становится продукт. Процесс не существует сам по себе, как сферический конь в вакууме: у него обязательно есть потребитель – тот, кому нужен продукт, и владелец – тот, кто несёт ответственность за превращение исходных благ в конечный результат. Друг для друга владелец процесса и потребитель соотносятся как поставщик и клиент.
Когда потребитель продукта процесса находится внутри компании, мы называем его внутренним клиентом. А всё остальное – абсолютно то же самое, как у клиентов внешних: свои требования, свои критерии качества и свои «фишечки», которые не описываются формализованными правилами.
Поставщику (владельцу процесса) очень важно понять, что нужно его клиенту с учётом качества, сроков и т.д.: без установленных клиентских требований процесс не имеет смысла. Задача клиента – донести до поставщика свои требования и согласовать их. Перед тем, как стартовать, стороны должны договориться, что нужно клиенту, и может ли поставщик это предоставить – только тогда отношения между сторонами получат конструктивную основу. Это - второе правило работы с внутренними клиентами. Договорённости фиксируются на бумаге – в картах процессов, процедурах, технологических картах, локальных нормативных актах и т.д. Так клиентские требования обретают силу и начинают превращение в стандарты качества.
Так как «всё течёт, всё меняется», время от времени надо корректировать процессы, потому что с течением времени клиентские требования могут измениться. Это – нормально. Ненормально, если поставщик узнаёт об изменениях, когда продукт произведён, а клиент отказывается принимать работу из-за «ненадлежащего» исполнения. Отсюда – дополнение ко второму правилу: сверяйте с клиентом содержание его требований, обновляйте договорённости, будьте постоянно на связи.
И да: клиент, конечно, прав, но его правота – не повод для поставщика расшибаться в лепёшку и работать себе в убыток/во вред (со всех точек зрения). Важно договариваться на каждом шаге, согласовывать запросы и возможности, соблюдать баланс, чтобы цепочка действовала эффективно. Возможности поставщика – тоже штука не сильно постоянная во времени, и они могут не только ослабевать, но и усиливаться: вполне может оказаться, что поставщик с течением времени сможет выдавать лучшее качество и/или больший объём продукта для своих клиентов. И об этом клиент тоже должен узнать своевременно, загодя, а не по факту.
Поставщику (владельцу процесса) очень важно понять, что нужно его клиенту с учётом качества, сроков и т.д.: без установленных клиентских требований процесс не имеет смысла. Задача клиента – донести до поставщика свои требования и согласовать их. Перед тем, как стартовать, стороны должны договориться, что нужно клиенту, и может ли поставщик это предоставить – только тогда отношения между сторонами получат конструктивную основу. Это - второе правило работы с внутренними клиентами. Договорённости фиксируются на бумаге – в картах процессов, процедурах, технологических картах, локальных нормативных актах и т.д. Так клиентские требования обретают силу и начинают превращение в стандарты качества.
Так как «всё течёт, всё меняется», время от времени надо корректировать процессы, потому что с течением времени клиентские требования могут измениться. Это – нормально. Ненормально, если поставщик узнаёт об изменениях, когда продукт произведён, а клиент отказывается принимать работу из-за «ненадлежащего» исполнения. Отсюда – дополнение ко второму правилу: сверяйте с клиентом содержание его требований, обновляйте договорённости, будьте постоянно на связи.
И да: клиент, конечно, прав, но его правота – не повод для поставщика расшибаться в лепёшку и работать себе в убыток/во вред (со всех точек зрения). Важно договариваться на каждом шаге, согласовывать запросы и возможности, соблюдать баланс, чтобы цепочка действовала эффективно. Возможности поставщика – тоже штука не сильно постоянная во времени, и они могут не только ослабевать, но и усиливаться: вполне может оказаться, что поставщик с течением времени сможет выдавать лучшее качество и/или больший объём продукта для своих клиентов. И об этом клиент тоже должен узнать своевременно, загодя, а не по факту.
Частенько случается так, что при всей «клиентолюбивости» внутренний поставщик не всегда может полностью выполнить требования своего клиента. Ведь он сам чей-то клиент, и не факт, что его поставщик тоже выполняет запрос на 100%! Если в большой паутине где-то происходит сбой, то он каскадируется и отражается на всей последовательности процессных цепочек. Отсюда – третье правило: работа с внутренним клиентом – системная и реализуется абсолютно во всех бизнес-функциях и бизнес-процессах. Нельзя клиенториентированно вести, например, подбор персонала, но спокойно относиться к тому, что игнорируются требования склада, когда туда приходят сырьё и материалы. Это точно так же, как «на троечку» выполнять промежуточные операции по производству конечного продукта/услуги для внешнего клиента: итоговый результат тогда тоже будет «на троечку», а может, и похуже.
Итого.
Клиенты нужны и важны – просто по факту своего существования. Где они находятся – вне компании или внутри её – не важно. Быть клиенториентированным – значит слушать и слышать своего клиента, договариваться с ним о требованиях, выполнять в полной мере все взятые обязательства по принципу «мы сделаем для вас всё возможное и ещё чуть-чуть, чтобы...». Когда в компании на уровне сознания каждого сотрудника внедрена идеология, что паутина процессов – это паутина отношений «поставщик – клиент», и что все мы друг для друга клиенты, всё начинает работать, как швейцарские часы, никаких дополнительных слов и увещеваний не требуется: люди сами стараются быть «лучшей версией» в роли поставщика, потому что уверены – к ним относятся абсолютно так же.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqwsFF4Q
Итого.
Клиенты нужны и важны – просто по факту своего существования. Где они находятся – вне компании или внутри её – не важно. Быть клиенториентированным – значит слушать и слышать своего клиента, договариваться с ним о требованиях, выполнять в полной мере все взятые обязательства по принципу «мы сделаем для вас всё возможное и ещё чуть-чуть, чтобы...». Когда в компании на уровне сознания каждого сотрудника внедрена идеология, что паутина процессов – это паутина отношений «поставщик – клиент», и что все мы друг для друга клиенты, всё начинает работать, как швейцарские часы, никаких дополнительных слов и увещеваний не требуется: люди сами стараются быть «лучшей версией» в роли поставщика, потому что уверены – к ним относятся абсолютно так же.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqwsFF4Q
