Ситуационный лидер - руководитель, который не зацикливается на одной модели поведения, а использует разные стили руководства в зависимости от опыта, мотивации сотрудника и контекста. Почему именно эти три навыка – диагностика, гибкость и результативное партнёрство - являются для ситуативного лидера базовыми и делают его максимально эффективным? Ответ – в самом содержании феномена ситуационного лидерства.
Ситуационная модель лидерства разработана П.Херси и К.Бланшаром. Эта модель основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства определяется задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, перед которой эта задача стоит. Согласно модели, лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует и/или корректирует его. Конечно, многие руководители, исходя из здравой логики, чисто интуитивно не дадут новичку сложную задачу без вводных в виде инструкции, а опытного профи не станут мучить подробными указаниями из серии «что - куда - для чего», но частенько одной интуиции оказывается недостаточно. Кроме того, подчинённые – они, ой, какие разные и непохожие друг на друга. Кому-то достаточно просто поставить задачу, а на кого-то иной раз приходится рявкнуть, чтобы сделал, как надо… Вести себя со всеми одинаково – в одном стиле? Или делать «поправку на ветер» и корректировать поведение, прилаживая его к каждой конкретной ситуации? Однозначно – корректировать!
Основой, помогающей лидеру сделать корректировку стиля управления более обдуманной и логичной, как раз и станет ситуационная модель лидерства.
Согласно этой модели, руководитель взаимодействует с коллективом и изменяет свой подход к сотрудникам, проходя ряд этапов.
ЭТАП 1. Определить задачу, которую предстоит решить сотруднику или всему коллективу.
ЭТАП 2. Проанализировать отношения, которые сложились между руководителем и подчиненными
ЭТАП 3. Выявить мотивацию команды /сотрудника, компетентность, готовность. Насколько они готовы (профессионально и мотивационно) к выполнению задачи? Какую степень свободы и ответственности смогут нести? Авторы модели выделили 4 типа сотрудников, исходя из их готовности к решению задачи и специфики мотивации:
Первые три этапа – по сути, старт настройки поведения - есть ни что иное как ДИАГНОСТИКА, которая отвечает на вопрос «Что мы имеем?». Если у руководителя нет проблем с анализом задачи и оценкой готовности исполнителей, он делает это быстро и, что важно, безошибочно – поздравляем! Его навык диагностики развит на отличном уровне. А это значит, что исходные условия для выстраивания взаимодействия он определяет как нельзя лучше.
За диагностикой следуют этапы изменения / отладки /корректировки поведения.
ЭТАП 4. Выбрать стиль руководства. Разным сотрудникам необходим разный подход, т.е. разный стиль руководства. Ситуационная модель предусматривает 4 стиля руководства в зависимости от готовности сотрудников к задаче и их мотивированности:
Ситуационная модель лидерства разработана П.Херси и К.Бланшаром. Эта модель основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства определяется задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, перед которой эта задача стоит. Согласно модели, лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует и/или корректирует его. Конечно, многие руководители, исходя из здравой логики, чисто интуитивно не дадут новичку сложную задачу без вводных в виде инструкции, а опытного профи не станут мучить подробными указаниями из серии «что - куда - для чего», но частенько одной интуиции оказывается недостаточно. Кроме того, подчинённые – они, ой, какие разные и непохожие друг на друга. Кому-то достаточно просто поставить задачу, а на кого-то иной раз приходится рявкнуть, чтобы сделал, как надо… Вести себя со всеми одинаково – в одном стиле? Или делать «поправку на ветер» и корректировать поведение, прилаживая его к каждой конкретной ситуации? Однозначно – корректировать!
Основой, помогающей лидеру сделать корректировку стиля управления более обдуманной и логичной, как раз и станет ситуационная модель лидерства.
Согласно этой модели, руководитель взаимодействует с коллективом и изменяет свой подход к сотрудникам, проходя ряд этапов.
ЭТАП 1. Определить задачу, которую предстоит решить сотруднику или всему коллективу.
ЭТАП 2. Проанализировать отношения, которые сложились между руководителем и подчиненными
ЭТАП 3. Выявить мотивацию команды /сотрудника, компетентность, готовность. Насколько они готовы (профессионально и мотивационно) к выполнению задачи? Какую степень свободы и ответственности смогут нести? Авторы модели выделили 4 типа сотрудников, исходя из их готовности к решению задачи и специфики мотивации:
- Новичок-энтузиаст (не может, но хочет) – низкий уровень профессионализма, высокая мотивация
- Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет) – уровень профессионализма чуть выше, чем низкий и низкая мотивация
- Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет) – высокий уровень профессионализма, но нестабильный уровень мотивации
- Самостоятельный профессионал (хочет и может) – высокий уровень профессионализма и высокая мотивация
Первые три этапа – по сути, старт настройки поведения - есть ни что иное как ДИАГНОСТИКА, которая отвечает на вопрос «Что мы имеем?». Если у руководителя нет проблем с анализом задачи и оценкой готовности исполнителей, он делает это быстро и, что важно, безошибочно – поздравляем! Его навык диагностики развит на отличном уровне. А это значит, что исходные условия для выстраивания взаимодействия он определяет как нельзя лучше.
За диагностикой следуют этапы изменения / отладки /корректировки поведения.
ЭТАП 4. Выбрать стиль руководства. Разным сотрудникам необходим разный подход, т.е. разный стиль руководства. Ситуационная модель предусматривает 4 стиля руководства в зависимости от готовности сотрудников к задаче и их мотивированности:
- Указывающий – руководитель принимает все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение сотрудника/команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где. Указывающий стиль наиболее подходит новичкам-энтузиастам.
- Наставнический - руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.
- Поддерживающий - лидер участвует в создании идей и принятии решений, но большинство решений принимается командой / сотрудником. Такой стиль отлично подходит осторожным исполнителям, которые в целом готовы, но отчего-то сомневаются в своих возможностиях.
- Делегирующий - руководитель работает над стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными. Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа/сотрудник принимает практически все решения самостоятельно. Наиболее эффективное (и низкорисковое) делегирование возможно при работе с самостоятельным профессионалом.
ЭТАП 5. Реализовать выбранную линию поведения. Это может оказаться не самой простой задачей: сотрудники как будто постоянно испытывают руководителя на прочность, особенно если у них что-то не получается. Здоровенный детина может начать кукситься, как кисейная барышня, а маленькая хрупкая девушка громко и яростно ругается, сопротивляясь новой задаче… И да, все сотрудники по-прежнему остаются на разном уровне готовности к задаче, поэтому руководителю приходится переключаться между ними и вносить коррективы в поведение по ходу взаимодействия. Особенно трудно приходится тем руководителям, которые тяготеют к какому-либо одному стилю, с трудом овладевая оставшимися тремя. Здесь переключение и удержание линии поведения требуют заметных усилий и порядком выматывают.
Способность и одновременно навык, которая (-ый) помогает справиться 4-м и 5-м этапами – это ГИБКОСТЬ. Благодаря гибкости руководитель может переключаться с одного стиля на другой, корректировать свои действия, если условия ситуации меняются, не вредя себе и не выходя из себя. Чем лучше гибкость – тем более вариативным становится поведение, тем скорее и с меньшими энергозатратами происходит переключение между стилями, тем больше вероятность соответствия поведения ситуации. Иными словами, гибкость обеспечивает лидеру адаптивность – возможность приспособиться к ситуации и изменить своё поведение, чтобы максимально соответствовать условиям ситуации. Кроме того, гибкость помогает своему носителю быть открытым к новому – смело экспериментировать, пробовать новые подходы и методы и т.д.
Руководство – это постоянно длящийся процесс, его, как ремонт, можно только начать. Задачи поступают одна за одной, часто одновременно, бывает, что сотрудник-исполнитель оказывается полностью готов к одной задаче, но впервые видит другую и т.д. Выбрать стиль поведения/руководства раз и навсегда – невозможно. Руководитель в этом случае напоминает человека-оркестра, который одновременно играет на нескольких музыкальных инструментах. Чтобы попросту не сгореть от такой нагрузки, необходимо уметь особым образом выстраивать отношения со своей командой. Методологи считают, что наиболее эффективными в этом случае становятся партнёрские отношения. Они обязательно включают в себя:
Способность и одновременно навык, которая (-ый) помогает справиться 4-м и 5-м этапами – это ГИБКОСТЬ. Благодаря гибкости руководитель может переключаться с одного стиля на другой, корректировать свои действия, если условия ситуации меняются, не вредя себе и не выходя из себя. Чем лучше гибкость – тем более вариативным становится поведение, тем скорее и с меньшими энергозатратами происходит переключение между стилями, тем больше вероятность соответствия поведения ситуации. Иными словами, гибкость обеспечивает лидеру адаптивность – возможность приспособиться к ситуации и изменить своё поведение, чтобы максимально соответствовать условиям ситуации. Кроме того, гибкость помогает своему носителю быть открытым к новому – смело экспериментировать, пробовать новые подходы и методы и т.д.
Руководство – это постоянно длящийся процесс, его, как ремонт, можно только начать. Задачи поступают одна за одной, часто одновременно, бывает, что сотрудник-исполнитель оказывается полностью готов к одной задаче, но впервые видит другую и т.д. Выбрать стиль поведения/руководства раз и навсегда – невозможно. Руководитель в этом случае напоминает человека-оркестра, который одновременно играет на нескольких музыкальных инструментах. Чтобы попросту не сгореть от такой нагрузки, необходимо уметь особым образом выстраивать отношения со своей командой. Методологи считают, что наиболее эффективными в этом случае становятся партнёрские отношения. Они обязательно включают в себя:
- Доверие и открытость. Руководитель, реализуя роль лидера команды, должен создавать атмосферу доверия и открытости, чтобы члены команды чувствовали себя комфортно, высказывая свои идеи и предложения. Это повышает их мотивацию и подталкивает к развитию, повышая профессионализм.
- Поддержка и развитие. Лидер должен поддерживать профессиональное развитие членов команды, помогать им расти и развиваться, причём делать это не от случая к случаю, а постоянно и системно.
- Обратная связь. Сотруднику любого уровня готовности и с любой мотивацией обязательно нужна грамотная и своевременная обратная связь. Она создаёт систему координат по ходу выполнения задачи, позволяет перенести удачный опыт и исключить ошибки в будущем, формирует и поддерживает мотивацию исполнителя и т.д.
Навык, который позволяет лидеру дать всё перечисленное своим сотрудникам, называется РЕЗУЛЬТАТИВНЫМ ПАРТНЁРСТВОМ. Если результативное партнёрство реализовано, то команда будет помогать своему руководителю (ведь его воспринимают в качестве партнёра!), не пытаться спрятаться или солгать, а напротив – люди станут говорить открыто о том, что и в какой момент кому нужно, что сами сотрудники готовы сделать, дабы выполнить задание и т.д.
Триаду навыков, которые мы перечислили, необходимо развивать комплексно, без отрыва друг от друга. Только обладая полным набором ситуационный лидер будет эффективен. Это подтверждается практикой. Бывает так, что руководитель отличный диагност: он понимает, какой сотрудник перед ним, как с возможностями сотрудника согласуются требования задачи, но… За неимением должной гибкости этот герой не может сориентироваться по ситуации и применить нужный здесь и сейчас стиль управления или вовремя изменить курс, если условия резко меняются. Или, другой вариант, гибкость есть, а вот с диагностикой – беда: стили прыгают, как радиоволны в старом радиоприёмнике, а результата – нет, потому что руководитель не может понять, кто перед ним и что необходимо сделать. Третий вариант – чуть более продвинутый: вполне хорошо развита диагностика, нормальная гибкость, а вот партнёрство не выстраивается. Потому что, например, в голове управленца сидит установка «Я – главный, они – подчинённые; они - обязаны…». Как следствие – нет доверия, сотрудники не обращаются за поддержкой, не стремятся помочь своему шефу, потому что желание помогать – это не обязанность… В этом случае, как мы видим, и диагностика, и гибкость оказываются бессильными. Лидерство остаётся неэффективным.
Как всегда, в финале – хорошая новость. И диагностику, и гибкость, и результативное партнёрство можно развивать! Лидеров специально учат правильно и по необходимым параметрам оценивать ситуацию, гибко реагировать на неё, договариваться на равных со своими командами и т.д. В арсенале «Нового управления» есть такая программа. В ходе тренинга руководители узнают, как можно реагировать и работать по ситуации (в хорошем значении этого выражения 😊), анализируют свои личностные особенности, тренируют нужные навыки. Наши эксперты помогут вашим руководителям и уже скоро вы увидите, как возросла эффективность работы их команд.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2Vtzqv9zk1x
Триаду навыков, которые мы перечислили, необходимо развивать комплексно, без отрыва друг от друга. Только обладая полным набором ситуационный лидер будет эффективен. Это подтверждается практикой. Бывает так, что руководитель отличный диагност: он понимает, какой сотрудник перед ним, как с возможностями сотрудника согласуются требования задачи, но… За неимением должной гибкости этот герой не может сориентироваться по ситуации и применить нужный здесь и сейчас стиль управления или вовремя изменить курс, если условия резко меняются. Или, другой вариант, гибкость есть, а вот с диагностикой – беда: стили прыгают, как радиоволны в старом радиоприёмнике, а результата – нет, потому что руководитель не может понять, кто перед ним и что необходимо сделать. Третий вариант – чуть более продвинутый: вполне хорошо развита диагностика, нормальная гибкость, а вот партнёрство не выстраивается. Потому что, например, в голове управленца сидит установка «Я – главный, они – подчинённые; они - обязаны…». Как следствие – нет доверия, сотрудники не обращаются за поддержкой, не стремятся помочь своему шефу, потому что желание помогать – это не обязанность… В этом случае, как мы видим, и диагностика, и гибкость оказываются бессильными. Лидерство остаётся неэффективным.
Как всегда, в финале – хорошая новость. И диагностику, и гибкость, и результативное партнёрство можно развивать! Лидеров специально учат правильно и по необходимым параметрам оценивать ситуацию, гибко реагировать на неё, договариваться на равных со своими командами и т.д. В арсенале «Нового управления» есть такая программа. В ходе тренинга руководители узнают, как можно реагировать и работать по ситуации (в хорошем значении этого выражения 😊), анализируют свои личностные особенности, тренируют нужные навыки. Наши эксперты помогут вашим руководителям и уже скоро вы увидите, как возросла эффективность работы их команд.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2Vtzqv9zk1x
