Типичный сюжет в типичной компании: исполнитель провалил задачу: не сделал в срок /сделал в срок, но настолько плохо, что лучше б не делал и т.д.
Дальше обычно следует всплеск негатива: либо от шефа, либо от смежников, которые зависели от результатов проваленной задачи, либо от тех и от других дуэтом. Где-то громче, где-то тише, но всегда одинаково неприятно. Горе-исполнитель либо активно (иногда агрессивно) защищается, либо наоборот отмалчивается. Виновного иногда наказывают, иногда всё спускают на тормозах. Через какое-то время страсти утихают, но «осадочек остался». Знакомо? Более чем.
Этот сюжет клонируется бесчисленное количество раз, кочуя от подразделения к подразделению, от задачи к задаче. Как долго это будет продолжаться? – До тех пор, пока 1) не вскроются причины срывов и 2) эти причины не будут устранены.
Путь абсолютно некомпетентного и полностью безответственного сотрудника не рассматриваем: это явная ошибка подбора, и непонятно, для чего вообще этот «товарищ» принят в компанию.
Первая группа сценариев может случиться в абсолютно любой компании, независимо от уровня структуризации процессов внутри. Сотрудник достаточно компетентен, чтобы выполнить то, что ему поручили: у него есть все необходимые знания, умения, навыки, и даже если чего-то и не хватает, то это очень легко можно наверстать самостоятельно за короткое время. Руководитель ставит задачу – и… Сотруднику кажется, что «всё понятно». И руководителю кажется, что сотруднику «всё понятно». А дьявол скрывался в деталях: что значит «всё»? «Всё» - у каждого своё, и получается, как в поговорке про Фому и Ерёму. Руководитель имел ввиду одно, а сотрудник – другое (об ошибках восприятия можете почитать здесь). Оба участника живут и действуют в своей реальности. Оба не задают вопросы, ведь «Всё понятно!». Руководитель не контролирует процесс (сотрудник же знает, что делает, ему «понятно»). А на момент дедлайна и руководитель, и сотрудник получают «Упс!»: сделано не то и/или не так.
На другом «полюсе» мы имеем дело с недостаточно компетентным сотрудником - только руководитель этого не учёл (или не знал), а сотрудник не сказал об этом на момент постановки задачи (постеснялся, испугался, «шефу не принято возражать», «по ходу разберёмся… наверное» и т.д.). Дальше звучит известное нам «Всё понятно?» - «Всё понятно». Что именно и кому понятно – большой вопрос. В ходе выполнения дел контроля нет, задача провалена – в состоянии «Упс!» пребывают и руководитель, и исполнитель...
Вторая группа сценариев характерна для компаний с развитой системой регламентов -корпоративных Положений, Правил, Процедур\ и т.д., где прописано, что, когда и как делать. Сотрудники привыкают работать «по шаблону». Нестандартные, нетиповые задачи регламенты не учитывают (да и не могут учитывать). И тут события могут развиваться в 2 вариантах.
Вариант 1: исполнитель инициативен и нацелен на достижение результата. Он старательно перечитал всё, что есть (а потом - ещё раз перечитал, на всякий случай), но не нашёл в регламентах ответ на вопрос, потом впал на некоторое время в ступор и, когда дедлайн основательно поджал, начал что-то искать в интернете / спрашивать у коллег / придумывать / пробовать... Результат: время ушло, задача не решена.
Вариант 2: исполнитель совершенно неинициативный и работает сугубо по указке. Это значит, что, не найдя решения в регламенте, он просто складывает руки и ничего не делает. Если кто-то из коллег это замечает и пытается напомнить, что задачу нужно закрыть, исполнитель будет активно сопротивляться: нет регламента – нет действия. Результат – всё тот же: задача провалена.
В обоих случаях ситуация усугубляется, если шеф, как мантру, повторяет: «Ну там посмотрите… в Положении/Процедуре/Инструкции…» В сознании и исполнителя, и постановщика задачи крепко сидит стереотип, что главное – регламент, все ответы – там. А значит, исполнитель, ожидая найти ответ «там», не будет задавать вопросы, а постановщик, веруя, что всё уже давным-давно прописано, не спросит, понятно ли то, что нужно сделать, и главное – осознаёт ли исполнитель цель того, за что берётся.
Что объединяет все сценарии, которые мы описали? Что не так во взаимодействии постановщика задачи и ее исполнителя?
Неконструктивная коммуникация!
Дальше обычно следует всплеск негатива: либо от шефа, либо от смежников, которые зависели от результатов проваленной задачи, либо от тех и от других дуэтом. Где-то громче, где-то тише, но всегда одинаково неприятно. Горе-исполнитель либо активно (иногда агрессивно) защищается, либо наоборот отмалчивается. Виновного иногда наказывают, иногда всё спускают на тормозах. Через какое-то время страсти утихают, но «осадочек остался». Знакомо? Более чем.
Этот сюжет клонируется бесчисленное количество раз, кочуя от подразделения к подразделению, от задачи к задаче. Как долго это будет продолжаться? – До тех пор, пока 1) не вскроются причины срывов и 2) эти причины не будут устранены.
Путь абсолютно некомпетентного и полностью безответственного сотрудника не рассматриваем: это явная ошибка подбора, и непонятно, для чего вообще этот «товарищ» принят в компанию.
Первая группа сценариев может случиться в абсолютно любой компании, независимо от уровня структуризации процессов внутри. Сотрудник достаточно компетентен, чтобы выполнить то, что ему поручили: у него есть все необходимые знания, умения, навыки, и даже если чего-то и не хватает, то это очень легко можно наверстать самостоятельно за короткое время. Руководитель ставит задачу – и… Сотруднику кажется, что «всё понятно». И руководителю кажется, что сотруднику «всё понятно». А дьявол скрывался в деталях: что значит «всё»? «Всё» - у каждого своё, и получается, как в поговорке про Фому и Ерёму. Руководитель имел ввиду одно, а сотрудник – другое (об ошибках восприятия можете почитать здесь). Оба участника живут и действуют в своей реальности. Оба не задают вопросы, ведь «Всё понятно!». Руководитель не контролирует процесс (сотрудник же знает, что делает, ему «понятно»). А на момент дедлайна и руководитель, и сотрудник получают «Упс!»: сделано не то и/или не так.
На другом «полюсе» мы имеем дело с недостаточно компетентным сотрудником - только руководитель этого не учёл (или не знал), а сотрудник не сказал об этом на момент постановки задачи (постеснялся, испугался, «шефу не принято возражать», «по ходу разберёмся… наверное» и т.д.). Дальше звучит известное нам «Всё понятно?» - «Всё понятно». Что именно и кому понятно – большой вопрос. В ходе выполнения дел контроля нет, задача провалена – в состоянии «Упс!» пребывают и руководитель, и исполнитель...
Вторая группа сценариев характерна для компаний с развитой системой регламентов -корпоративных Положений, Правил, Процедур\ и т.д., где прописано, что, когда и как делать. Сотрудники привыкают работать «по шаблону». Нестандартные, нетиповые задачи регламенты не учитывают (да и не могут учитывать). И тут события могут развиваться в 2 вариантах.
Вариант 1: исполнитель инициативен и нацелен на достижение результата. Он старательно перечитал всё, что есть (а потом - ещё раз перечитал, на всякий случай), но не нашёл в регламентах ответ на вопрос, потом впал на некоторое время в ступор и, когда дедлайн основательно поджал, начал что-то искать в интернете / спрашивать у коллег / придумывать / пробовать... Результат: время ушло, задача не решена.
Вариант 2: исполнитель совершенно неинициативный и работает сугубо по указке. Это значит, что, не найдя решения в регламенте, он просто складывает руки и ничего не делает. Если кто-то из коллег это замечает и пытается напомнить, что задачу нужно закрыть, исполнитель будет активно сопротивляться: нет регламента – нет действия. Результат – всё тот же: задача провалена.
В обоих случаях ситуация усугубляется, если шеф, как мантру, повторяет: «Ну там посмотрите… в Положении/Процедуре/Инструкции…» В сознании и исполнителя, и постановщика задачи крепко сидит стереотип, что главное – регламент, все ответы – там. А значит, исполнитель, ожидая найти ответ «там», не будет задавать вопросы, а постановщик, веруя, что всё уже давным-давно прописано, не спросит, понятно ли то, что нужно сделать, и главное – осознаёт ли исполнитель цель того, за что берётся.
Что объединяет все сценарии, которые мы описали? Что не так во взаимодействии постановщика задачи и ее исполнителя?
Неконструктивная коммуникация!
Задача просто ставится, а потом проверяется «итого». Всё! Никаких уточнений, координаций, коррективов и стимулирования в ходе выполнения… Уважаемые руководители, не надо так!
При постановке задачи диалог руководителя и сотрудника должен выглядеть следующим образом:
- Ты понял, что нужно сделать?
- Понял…
- А теперь своими слова расскажи, что ты понял.
Аналогичная схема для следующего вопроса – про цели и последствия. Задача постановщика (руководителя) на старте – убедиться, что все участники-исполнители:
1) понимают задачу – что и для его надо делать
2) понимают задачу одинаково, единообразно и закладывают одинаковое значение для всех категорий.
Применяя этот подход, уже на старте можно понять, будут ли проблемы с выполнением и если будут, то какого рода? И уже здесь часто бывает необходимо предоставить сотруднику корректирующую обратную связь, чтобы его представления о результате и целях полностью совпадали бы с таковыми в видении руководителя.
Допустим, постановщик выяснил, что исполнитель его понимает, они говорят об одном и том же (и, что важно – на одном «языке») – значит ли это, что обратную связь можно оставить до лучших времён, то есть до финала? Конечно, нет! А если задача требует длительного времени и состоит из многих разнообразных действий внутри - дважды «нет». Каким бы замечательным – умным, компетентным, инициативным – ни был сотрудник-исполнитель, руководитель-постановщик должен время от времени «сверять часы». Это не означает, что нужно дотошно контролировать каждый микро-шаг, но и полный самотёк дел без реакций – настоящая беда для результата.
Ещё нужнее текущий контроль и оперативная обратная для тех сотрудников, которые сталкиваются с задачей впервые, в целом - новички, имеют низкую трудовую мотивацию, «процессники» по своей сути. С такими исполнителями обратная связь должна работать в режиме «опция включена по умолчанию».
На более длительную перспективу, если руководитель хочет, чтобы его задачи выполнялись вовремя и с минимальным количеством погрешностей, он должен научить своих сотрудников запрашивать обратную связь, инициировать её. Это процесс небыстрый, требующий определённой культуры отношений между людьми, высокую степень доверия к руководителю и т.д. Однако овчинка стоит выделки: исполнители буду сами приходить и говорить, что им стало неясно, сами будут согласовывать содержание понятий и сами уточнять, «верно ли я понимаю, что», сообщать о своей некомпетентности (когда это необходимо) – до того, как прогремит гром (напортачил, ушёл не туда, не стал делать…) или настанет дедлайн. Поверьте, это гораздо удобнее и менее нагрузочно для руководителя, не говоря о том, что развивает у исполнителей ответственность, инициативность, коммуникативные способности и т.д.
Сами руководители, кстати – не боги: они тоже могут искренне не понимать, что делают не так, заблуждаться и ошибаться, а значит, нуждаются в обратной связи не меньше, чем их подчинённые. Для того, чтобы система коммуникации внутри подразделения работала без сбоев, сотрудников надо учить давать обратную связь своему шефу (а самому шефу – учиться её правильно принимать). Так все участники задачи будут своевременно обеспечены информацией о текущем состоянии, о намерениях друг друга, действовать в общем – едином – понятийном поле и достигать единые цели.
Чем лучше отлажена обратная связь, чем больше доверие и открытость людей друг другу, тем реже будет возникать ситуация «сотрудник провалил задачу», а оправдание «не сделал, потому что не понял, в регламенте не прописано» вообще уйдёт в небытие.
Начните работать над выстраиванием системы обратной связи уже сегодня – так вы избежите огромного количества ошибок, связанных с сорванными сроками, криво выполненными распоряжениями и сопротивлением ваших сотрудников, фанатично следующих буквам регламента. Это проверено и доказано десятилетиями практики в компаниях самого разного формата – так зачем отбиваться от коллег. Согласны?
При постановке задачи диалог руководителя и сотрудника должен выглядеть следующим образом:
- Ты понял, что нужно сделать?
- Понял…
- А теперь своими слова расскажи, что ты понял.
Аналогичная схема для следующего вопроса – про цели и последствия. Задача постановщика (руководителя) на старте – убедиться, что все участники-исполнители:
1) понимают задачу – что и для его надо делать
2) понимают задачу одинаково, единообразно и закладывают одинаковое значение для всех категорий.
Применяя этот подход, уже на старте можно понять, будут ли проблемы с выполнением и если будут, то какого рода? И уже здесь часто бывает необходимо предоставить сотруднику корректирующую обратную связь, чтобы его представления о результате и целях полностью совпадали бы с таковыми в видении руководителя.
Допустим, постановщик выяснил, что исполнитель его понимает, они говорят об одном и том же (и, что важно – на одном «языке») – значит ли это, что обратную связь можно оставить до лучших времён, то есть до финала? Конечно, нет! А если задача требует длительного времени и состоит из многих разнообразных действий внутри - дважды «нет». Каким бы замечательным – умным, компетентным, инициативным – ни был сотрудник-исполнитель, руководитель-постановщик должен время от времени «сверять часы». Это не означает, что нужно дотошно контролировать каждый микро-шаг, но и полный самотёк дел без реакций – настоящая беда для результата.
Ещё нужнее текущий контроль и оперативная обратная для тех сотрудников, которые сталкиваются с задачей впервые, в целом - новички, имеют низкую трудовую мотивацию, «процессники» по своей сути. С такими исполнителями обратная связь должна работать в режиме «опция включена по умолчанию».
На более длительную перспективу, если руководитель хочет, чтобы его задачи выполнялись вовремя и с минимальным количеством погрешностей, он должен научить своих сотрудников запрашивать обратную связь, инициировать её. Это процесс небыстрый, требующий определённой культуры отношений между людьми, высокую степень доверия к руководителю и т.д. Однако овчинка стоит выделки: исполнители буду сами приходить и говорить, что им стало неясно, сами будут согласовывать содержание понятий и сами уточнять, «верно ли я понимаю, что», сообщать о своей некомпетентности (когда это необходимо) – до того, как прогремит гром (напортачил, ушёл не туда, не стал делать…) или настанет дедлайн. Поверьте, это гораздо удобнее и менее нагрузочно для руководителя, не говоря о том, что развивает у исполнителей ответственность, инициативность, коммуникативные способности и т.д.
Сами руководители, кстати – не боги: они тоже могут искренне не понимать, что делают не так, заблуждаться и ошибаться, а значит, нуждаются в обратной связи не меньше, чем их подчинённые. Для того, чтобы система коммуникации внутри подразделения работала без сбоев, сотрудников надо учить давать обратную связь своему шефу (а самому шефу – учиться её правильно принимать). Так все участники задачи будут своевременно обеспечены информацией о текущем состоянии, о намерениях друг друга, действовать в общем – едином – понятийном поле и достигать единые цели.
Чем лучше отлажена обратная связь, чем больше доверие и открытость людей друг другу, тем реже будет возникать ситуация «сотрудник провалил задачу», а оправдание «не сделал, потому что не понял, в регламенте не прописано» вообще уйдёт в небытие.
Начните работать над выстраиванием системы обратной связи уже сегодня – так вы избежите огромного количества ошибок, связанных с сорванными сроками, криво выполненными распоряжениями и сопротивлением ваших сотрудников, фанатично следующих буквам регламента. Это проверено и доказано десятилетиями практики в компаниях самого разного формата – так зачем отбиваться от коллег. Согласны?
