Вы когда-нибудь задумывались, что знают и умеют ваши руководители как... руководители?
Напомним: руководство/управление – это самостоятельный и весьма сложный вид деятельности. Мало просто назначить очень результативного и умного hr-менеджера директором по персоналу или поручить рядовому технологу рулить технологической службой огромного завода: так вы потеряете грамотного профессионала и не приобретёте (во всяком случае – в ближайшей перспективе) эффективного руководителя. Согласитесь, нерационально как-то…
А ещё вновь назначенный руководитель частенько продолжает вести свой участок работы как бывший специалист. Причин масса: узкий/уникальный профиль, не хватает рабочих рук, сотрудник привык работать за десятерых в силу собственной гиперответственности, пообещали прибавку к зарплате и т.д. И если по части профкомпетентности человек понимает, чему и как надо обучаться, то его развитие в качестве менеджера пускается, как правило, на самотёк и происходит само-собой по наитию. Кстати, сочетать «в одном флаконе» 2 функционала и 2 ролевые позиции – уже сама по себе плохая идея, не надо так. Ваш сотрудник быстро выгорит и, скорее всего, получит колоссальную демотивацию, потому что, как в поговорке, «когда везде – тогда нигде». Но это уже другая история.
Так вот. В последние лет, наверное, 5-7 первые лица бизнеса всё чаще приходят к выводу, что руководителей обязательно надо учить: не стихийно и абы чему, а системно и регулярно. Это значит, что первый шаг на пути к эффективной системе управления в компаниях уже сделан. Потребность в обучении руководителей среднего звена стоит всё острее - от года к году растёт количество запросов на развитие команды управленцев. Так происходит потому, что основная масса решений и дел в части оперативного руководства осуществляется именно на мидл-уровне. А он, как мы помним, наращивает свою управленческую компетентность более чем неспешно в силу слабой организованности процесса…
Ну, хорошо. Допустим, генеральный директор (или собственники бизнеса) приняли решение: «Обучаем!» - и спустили решение вниз профильным службам, дабы те его исполнили. Что делать? Для начала надо вспомнить три вопроса, вокруг которых строится вся система любого обучения: Чему учить? Как учить? Как учиться?
Напомним: руководство/управление – это самостоятельный и весьма сложный вид деятельности. Мало просто назначить очень результативного и умного hr-менеджера директором по персоналу или поручить рядовому технологу рулить технологической службой огромного завода: так вы потеряете грамотного профессионала и не приобретёте (во всяком случае – в ближайшей перспективе) эффективного руководителя. Согласитесь, нерационально как-то…
А ещё вновь назначенный руководитель частенько продолжает вести свой участок работы как бывший специалист. Причин масса: узкий/уникальный профиль, не хватает рабочих рук, сотрудник привык работать за десятерых в силу собственной гиперответственности, пообещали прибавку к зарплате и т.д. И если по части профкомпетентности человек понимает, чему и как надо обучаться, то его развитие в качестве менеджера пускается, как правило, на самотёк и происходит само-собой по наитию. Кстати, сочетать «в одном флаконе» 2 функционала и 2 ролевые позиции – уже сама по себе плохая идея, не надо так. Ваш сотрудник быстро выгорит и, скорее всего, получит колоссальную демотивацию, потому что, как в поговорке, «когда везде – тогда нигде». Но это уже другая история.
Так вот. В последние лет, наверное, 5-7 первые лица бизнеса всё чаще приходят к выводу, что руководителей обязательно надо учить: не стихийно и абы чему, а системно и регулярно. Это значит, что первый шаг на пути к эффективной системе управления в компаниях уже сделан. Потребность в обучении руководителей среднего звена стоит всё острее - от года к году растёт количество запросов на развитие команды управленцев. Так происходит потому, что основная масса решений и дел в части оперативного руководства осуществляется именно на мидл-уровне. А он, как мы помним, наращивает свою управленческую компетентность более чем неспешно в силу слабой организованности процесса…
Ну, хорошо. Допустим, генеральный директор (или собственники бизнеса) приняли решение: «Обучаем!» - и спустили решение вниз профильным службам, дабы те его исполнили. Что делать? Для начала надо вспомнить три вопроса, вокруг которых строится вся система любого обучения: Чему учить? Как учить? Как учиться?
Ответ на вопрос «Чему учить?» касается содержания обучающих программ. Оно целиком определяется функциями, которые реализует руководитель: планирование, организация, мотивация, контроль, принятие решений и коммуникация. Управленческие компетенции современного менеджера делают его способным развивать деятельность в рамках всех перечисленных направлений. Какие именно компетенции нужны руководителям, читайте здесь. Среди прочего множества особой строкой выделяется группа компетенций, связанная с осознанностью, самопознанием, управлением собой. Любому человеку, а руководителю – вдвойне, важно понимать свои сильные и слабые стороны, знать особенности своей познавательной сферы, осознано подходить к их развитию. В программах для руководителей, разработанных в «Новом управлении», учтены особенности содержания и связи развиваемых компетенций с реальной работой управленца.
Решение в части «Как учить?» предполагает, прежде всего, на каких принципах, в какой форме и какими методами следует учить руководителей. Руководители – это взрослые люди, а обучение взрослых должно:
1) быть практикоориентированными и решать конкретные задачи «здесь и сейчас»; просто прийти и рассказать про космические корабли и Большой театр – не получится, при планировании занятий надо думать о практической пользе материала для слушателей
2) задействовать имеющийся опыт учащегося; в отличие от первоклассника начинающие руководители – это люди с определённым бэкграундом, который либо поможет, либо воспрепятствует усвоению нового (и надо сделать так, чтобы помог)
3) задействовать преподавателя как консультанта / эксперта / наставника, который направляет, поддерживает, помогает самостоятельно искать решения; это – одна из причин, почему учащимся лучше «заходят» те преподаватели и тренеры, которые сами имеют соответствующий опыт «в деле».
Самые эффективные форматы для обучения руководителей начального и среднего звеньев – групповые. Во-первых, «сразу и много»: вы сможете отправить на занятия сразу всех руководителей, которых надо обучить. Это полезно ещё и потому, что вся команда получит одинаковый общий уровень знаний, умений и навыков и будет говорить на одном – теперь уже общем для них – языке.
Во-вторых, работа в группах учит договариваться, выстраивать отношения, искать компромиссы, учиться давать обратную связь и вырабатывать клиент-клиентские отношения – всё то, чего так сильно не хватает в ежедневной рутине управленцев. В-третьих, в группах удобно моделировать ситуации и генерить общие решения. В-четвёртых, участники обязательно обмениваются мнениями, опытом, представлениями с другими коллегами, обогащая свой «багаж». В целом, список можно продолжить…
Доказано, что взрослая аудитория гораздо успешнее постигает новое через практический опыт, поэтому для развития руководителей и быстрого наращивания новых умений мы опираемся на цикл Колба. Моделирования ситуаций, симуляции, игровые элементы и т.д. – то, что поможет отрефлексировать происходящее, осознать проблему, а потом достаточно быстро и с минимальным отторжением интегрировать новый опыт на старую «базу».
Решение в части «Как учить?» предполагает, прежде всего, на каких принципах, в какой форме и какими методами следует учить руководителей. Руководители – это взрослые люди, а обучение взрослых должно:
1) быть практикоориентированными и решать конкретные задачи «здесь и сейчас»; просто прийти и рассказать про космические корабли и Большой театр – не получится, при планировании занятий надо думать о практической пользе материала для слушателей
2) задействовать имеющийся опыт учащегося; в отличие от первоклассника начинающие руководители – это люди с определённым бэкграундом, который либо поможет, либо воспрепятствует усвоению нового (и надо сделать так, чтобы помог)
3) задействовать преподавателя как консультанта / эксперта / наставника, который направляет, поддерживает, помогает самостоятельно искать решения; это – одна из причин, почему учащимся лучше «заходят» те преподаватели и тренеры, которые сами имеют соответствующий опыт «в деле».
Самые эффективные форматы для обучения руководителей начального и среднего звеньев – групповые. Во-первых, «сразу и много»: вы сможете отправить на занятия сразу всех руководителей, которых надо обучить. Это полезно ещё и потому, что вся команда получит одинаковый общий уровень знаний, умений и навыков и будет говорить на одном – теперь уже общем для них – языке.
Во-вторых, работа в группах учит договариваться, выстраивать отношения, искать компромиссы, учиться давать обратную связь и вырабатывать клиент-клиентские отношения – всё то, чего так сильно не хватает в ежедневной рутине управленцев. В-третьих, в группах удобно моделировать ситуации и генерить общие решения. В-четвёртых, участники обязательно обмениваются мнениями, опытом, представлениями с другими коллегами, обогащая свой «багаж». В целом, список можно продолжить…
Доказано, что взрослая аудитория гораздо успешнее постигает новое через практический опыт, поэтому для развития руководителей и быстрого наращивания новых умений мы опираемся на цикл Колба. Моделирования ситуаций, симуляции, игровые элементы и т.д. – то, что поможет отрефлексировать происходящее, осознать проблему, а потом достаточно быстро и с минимальным отторжением интегрировать новый опыт на старую «базу».
На что ещё стоит обратить внимание? На периодичность проведения обучения руководителей. Можно ли провести тренинг типа «Управленческий минимум» в своей компании раз и навсегда? Нет. Потому что с ростом компании, с её развитием состав руководителей будет меняться: кто-то уйдёт на повышение, кто-то уволится, а кто-то (тот самый, кто ещё вчера был простым специалистом) – займёт вновь созданную руководящую позицию в новом подразделении… Поэтому в начале статьи мы говорили о потребности в системной подготовке управленцев. Если компания нацелена на высокую эффективность, новичков-руководителей надо будет постоянно учить, причём в идеале надо делать это ещё до того, как они займут новые должности. Сотруднику мало быть просто способным управлять - он должен быть готов это делать: знать, уметь и владеть всем необходимым. Благо, для этого уже есть готовые решения.
Третий вопрос – «Как учиться?» - связан с активностью самого учащегося. Помните, мы говорили в начале об осознанности и знании себя? Осознавая потребность в развитии, поддерживая собственную мотивацию сотрудник, занимающий руководящую должность, должен так распланировать и организовать свою активность, чтобы максимально эффективно усваивать необходимые знания и прирастать в части умений/навыков. Это касается фокусировки внимания, работы с материалом, тренировки и отработки в практике того, о чём говорили в классе, вопросов к тренеру/наставнику и т.д. То, что в школе называли «учить учиться» обретает во взрослой аудитории более глубинный смысл и частенько выступает залогом успешности в освоении нового.
Подведём итоги сказанному.
Руководителей надо обучать: системно, последовательно, регулярно – для развития управленческих компетенций и создания единого понятийного поля среди руководящего персонала. Самый эффективный путь для этого – групповые формы работы, которые содержат много разноплановых практических заданий, в идеале разработанных на материалах той компании, чьи сотрудники пришли на обучение. Роль преподавателя (тренера) в этой ситуации – наставник и консультант, который не даёт готовые решения, а направляет мысли учащихся на их выработку, учит работать с условиями и ситуациями, анализировать информацию и т.д.. Обязательное условие успешного обучения – осознанность («для чего я это делаю?»), умение учиться и высокая внутренняя мотивация учащегося достигнуть результат.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqvRurzx
Третий вопрос – «Как учиться?» - связан с активностью самого учащегося. Помните, мы говорили в начале об осознанности и знании себя? Осознавая потребность в развитии, поддерживая собственную мотивацию сотрудник, занимающий руководящую должность, должен так распланировать и организовать свою активность, чтобы максимально эффективно усваивать необходимые знания и прирастать в части умений/навыков. Это касается фокусировки внимания, работы с материалом, тренировки и отработки в практике того, о чём говорили в классе, вопросов к тренеру/наставнику и т.д. То, что в школе называли «учить учиться» обретает во взрослой аудитории более глубинный смысл и частенько выступает залогом успешности в освоении нового.
Подведём итоги сказанному.
Руководителей надо обучать: системно, последовательно, регулярно – для развития управленческих компетенций и создания единого понятийного поля среди руководящего персонала. Самый эффективный путь для этого – групповые формы работы, которые содержат много разноплановых практических заданий, в идеале разработанных на материалах той компании, чьи сотрудники пришли на обучение. Роль преподавателя (тренера) в этой ситуации – наставник и консультант, который не даёт готовые решения, а направляет мысли учащихся на их выработку, учит работать с условиями и ситуациями, анализировать информацию и т.д.. Обязательное условие успешного обучения – осознанность («для чего я это делаю?»), умение учиться и высокая внутренняя мотивация учащегося достигнуть результат.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqvRurzx
