Один из частых запросов, с которым к нам обращаются руководители компаний, звучит примерно так: «Моя команда не проявляет ответственность, не стремится к самостоятельной работе и принимает минимальное количество решений».
И, несмотря на кажущуюся очевидность, при погружении во внутренний мир компании чаще всего оказывается, что проблема - не в людях, а в условиях, которые «исторически сложились» и закрепились на культурном уровне организации.
Почему члены вашей команды могут отказываться брать ответственность?
Для ответа обратимся к концепции «4_О», разработанную методологами «Нового управления» как к удобному инструменту анализа препятствий распределения ответственности между сотрудниками. Данная концепция выделяет четыре компоненты, влияющие на поведение и определяющие степень готовности человека нести ответственность за принимаемые решения и достигнутые результаты. «4_О» - это:
1. Ответственность
2. Открытость
3. Определенность
4. Осознанность.
Ответственность
Многие менеджеры (даже, казалось бы, «молодые и прогрессивные») на деле оказываются приверженцами Теории «Х» Д.Макгрегора. Эта теория гласит, что сотрудники изначально пассивны, склонны всеми путями избегать ответственность и перекладывать её на других.
Однако на практике истинными причинами ухода от ответственности очень часто выступают мотивы безопасности, которые, в свою очередь, берут корни в неопределённости среды. Сотрудники с самого начала не знают / не понимают собственные границы ответственности, не берутся опытным путём выяснять, что можно, а что нельзя, и вместо этого ждут чётких сигналов и понятных инструкций от руководителя (особенно если на собственном опыте убедились, что инициатива наказуема). Последствия очевидны:
- сотрудники опасаются выйти за рамки должностных инструкций, потому что есть риск нарваться на критику и/или наказание;
- информации недостаточно для адекватного представления своей роли в общем процессе;
- боязнь допустить ошибку мешает людям предпринимать активные шаги.
Что делать руководителю?
- Чётко определять зоны ответственности каждого сотрудника при распределении задач и пересмотре перечня обязанностей.
- Давать право голоса членам команды при постановке задач и распределении ролей.
- Поддерживать и поощрять здравую инициативу сотрудников, на первых порах помогать нести «груз ответственности.
Открытость
Один из основных признаков здоровой организации - наличие открытых каналов коммуникации и свободного обмена информацией. Когда сотрудники видят и понимают общую картину происходящих событий, могут уточнять и прояснять её в любой момент, они гораздо охотнее принимают ответственность за свою деятельность. Если же в компании сотрудники «закрыты» по отношению друг к другу, их коммуникации скудны по содержанию и/или некорректны, информация постоянно то теряется, то дублируется, то и вовсе искажается – возникает целый спектр проблем:
- сотрудники не могут осознать собственную значимость, оценить вклад, который они вносят/должны вносить в работу команды; такое отношение выражается фразами типа «Да кто я такой, чтобы в это лезть? Так, просто пешка». Связка проста: нет полной информации – нет сведений о границах – нет понимания, кто я и для чего – нет инициативы и желания отвечать за что-то, что я не осознаю.
- несформированная, разрозненная структура коммуникации усиливает у членов команды чувство изолированности и недоверия.
- бесконтрольность и непоследовательность распоряжений руководителя снижают мотивацию сотрудников отвечать даже за уже принятые ими решения вплоть до отказа от этих решений.
Что делать руководителю?
- Формировать и поддерживать конструктивные коммуникации в команде.
- Обеспечивать свободный доступ к важным сведениям и данным для своих сотрудников.
- Устанавливать регулярные сессии по обмену информацией и опыту.
- Поддерживать двустороннюю обратную связь и устранять страхи выражения собственного мнения.
Определённость
Определённость есть не что иное, как чёткость ожиданий и ясность в целях. Она играет решающую роль в понимании сотрудником своей роли и влияния на общий результат. На практике определённость выражается в том, что сотрудники договариваются о конкретных вещах и, что важно, соблюдают эти договорённости (а не перелицовываются по ходу пьесы). Когда в компании не хватает открытости, сотрудники не спешат принимать на себя ответственность за те или иные задачи, ведь доверия своим партнёрам отсутствует как явление. Среди прочих трудностей, которые в итоге делают команду «безответственной» в глазах шефа, можно выделить:
- сотрудники получают расплывчатые задания («пойди туда, не знаю куда», «переделай - не знаю как, но не так» и т.д.), создающие неопределённость и порождающие неуверенность.
- Критерии успеха команды остаются неясными, отчего сложно оценить вклад отдельного сотрудника.
- Недостаточно продуманная система измерения прогресса препятствует правильному восприятию важности/значимости/веса собственных усилий.
Что делать руководителю?
- Ясно ставить задачи и регулярно проверять прогресс их выполнения.
- Использовать измеримые критерии и конкретные метрики для оценки успехов.
- Выстраивать стратегию регулярного отслеживания промежуточных итогов и своевременной коррекции курса.
- Контролировать соблюдение договорённостей и самому следовать правилу «я – хозяин своему слову», подавая тем самым пример подчинённым.
Осознанность
Прежде чем корить команду за безынициативность и безответственность, спросите людей: действительно ли они понимают общий контекст, в котором протекает их деятельность? Знают ли они миссию и ценности компании? Видят ли они себя в этой системе? Если видят – насколько это видение совпадает с тем, что должно было быть, с тем, что вы им поручали? И поверьте, что в озвученных ответах вы откроете для себя много нового (и не всегда приятного). О какой ответственности может идти речь, когда сотрудник не осознаёт себя в рамках системы? Правильно, ни о какой… Вот несколько признаков, которые указывают на низкий уровень осознанности сотрудников:
- люди плохо представляют себе цель существования компании и свою роль в достижении глобальных задач;
- сотрудники не испытывают чувство принадлежности к общему делу и не ощущают причастность к достижению корпоративных целей – каждый как будто сам по себе в ожидании указаний «сверху»;
- личная мотивация и стремление выполнять свои обязанности резко ослабевают, когда сотрудники не представляют себе «механизм» существования компании, не осознают внутренние процессы.
Что делать руководителю?
- Проводить регулярные мероприятия по разъяснению миссии и видения компании, обязательно отвечать на вопросы сотрудников.
- По максимуму вовлекать сотрудников в обсуждение стратегических планов и постановку приоритетов.
Организационная культура и климат внутри компании оказывают огромное влияние на готовность сотрудников брать на себя ответственность. Чтобы преодолеть это сопротивление, нужно создавать и поддерживать такие условия, где каждый сотрудник будет чувствовать себя активным и нужным участником процесса, понимать свои место и роль, доверять коллегам и руководителю.
Применение концепции «4_О» позволит лучше разобраться в причинах сопротивления ответственности и выработать эффективные меры противодействия этим тенденциям. И, прежде чем ругать сотрудников за то, что те не торопятся за что-то отвечать, руководителю надо напомнить самому себе, что ответственность — это ресурс, формируемый усилиями всей организации, а не просто личностная черта отдельно взятого работника.
Команда без микроменеджмента — реально.
За 6 уроков × 15 минут соберёте 1-страничный личный план 4_О, зафиксируете 3–5 рабочих договорённостей и настроите ритмы, чтобы «мне не сказали» ушло из лексикона.
Бесплатно, закрытый набор по заявке. Мест мало.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2Vtzqx56ref
