Как-то один из наших партнёров во время консультации поделился проблемой, с которой наверняка имели дело и вы тоже. Сотрудники выполняют поручения аккуратно и точно – они чудо, как хороши в качестве исполнителей и точны, как швейцарские часы. Но есть нюанс: почти полностью отсутствует инициатива; люди дисциплинированно ждут распоряжений, задач, указаний ОТ ВАС, а сами – ни-ни. А если вдруг что-то идёт не так, и результаты не монтируются друг с другом – «Мне как сказали, я всё так и делал, один в один… Какие вопросы?!» Знакомо?
Для нашего партнёра «ларчик» открывался просто: он как руководитель стабильно применяет красно-синий стиль управления (по модели К.Грейвза) - иногда его ещё называют «стиль D/C». Этот стиль можно описать формулой «Я знаю — вы делаете». «Я знаю» означает, что руководитель чётко формулирует задачи, даёт конкретные инструкции и контролирует выполнение; он в этой системе «мозг». Сотрудники – это «руки»: они делают то, что им скажут, как скажут и когда скажут, чем точнее – тем лучше. Роль у любого члена команды, по сути, одна: исполнитель. Роли аналитика, оценщика и т.д., если идти по модели Белбина, руководитель замкнул на себе.
Удобно ли это? В целом - да. Такой стиль позволяет структурировать, упорядочить работу, выстроить процессы и т.д. Насколько такое «разделение труда» эффективно? В краткосрочной перспективе, особенно там, где необходима высокая дисциплина и исполнительность (кризисные ситуации), а также в компаниях с низкоквалифицированным персоналом, когда нужен строгий контроль – однозначно эффективно.
Однако на долгосрочную перспективу возникает проблема: в команде не развиваются ответственность, инициативность и самостоятельность. Через некоторое время после перехода на красно-синий стиль – в каких-то командах быстрее, в каких-то дольше - мотивация сотрудников начинает снижаться. Они теряют желание брать инициативу на себя, проявлять изобретательность и искать новые решения. Сотрудники перестают видеть смысл в своей работе и чувствуют себя лишь винтиками большой машины. Как следствие - компания теряет адаптивность и не может быстро реагировать на возникающие проблемы, ей становится сложно создавать «банк идей» и внедрять инновации.
И отдельно взятая команда, и компания в целом резко замедляет темпы своего развития, что делает её уязвимыми перед внешними переменами: сотрудник, привыкший действовать строго по инструкциям, теряется даже при незначительных изменениях условий работы, неспособен оперативно перестроиться, обучиться новому и предложить нестандартные подходы.
Как понять, что руководитель работает в красно-синем стиле?
Красно-синий стиль имеет весьма чёткие и ясные проявления, которые легко заметить, особенно стороннему наблюдателю:
Каким командам подходит такой стиль? Тем, кто работает над стандартизированными процессами и повторяющимися операциями – в тех сферах, где важно точно и безошибочно воспроизводить действия (часто повторяющиеся), где важно соблюдать установленные алгоритмы на протяжении длительного времени, дабы обеспечить устойчивость компании. Красно-синий стиль не плох – важно, чтобы он соответствовал специфики среды, в которой реализуется.
Однако если вдруг руководство решит, что компании нужно развиваться быстрее конкурентов и стать максимально гибкой, то, имея на местах красно-синих управленцев, потерпит фиаско. Для развития нужны лидеры, способные мыслить стратегически и самостоятельно решать проблемы, то есть управленцы должны находиться на более высоком уровне зрелости – оранжевом и зелёном. Бизнес на «оранжевой» стадии стремится к новым идеям, инновациям, развитию всей отрасли в целом. Он инвестирует средства в развитие сотрудников, поддерживает амбиции, легко запускает новые проекты и в целом становится заметно более динамичным. Постепенно инвестиции в развитие сотрудников позволяют постепенно отказаться от вертикальной системы управления бизнесом в пользу горизонтальных связей. Именно на этом этапе у компании появляется миссия: общие ценности, общая идея, гармония между всеми участниками бизнес-процессов – это и есть «зелёный» уровень зрелости. Стать оранжевой, и уж тем более – зелёной - компания не сможет до тех пор, пока в соответствующие цвета не «окрасятся» большинство её управленцев. Так как в современных бизнес-реалиях основная ценность – это люди, их креативность, готовность быть открытыми новому, красно-синим руководителям приходится перестраиваться и «дозревать» - ну, если, конечно, они хотят достичь успеха и сохранить компанию надолго.
Для перехода к зрелым уровням руководства (и как следствие – для развития команду, возвращая людям вкус к инициативе, активности, ответственности) «красно-синему» управленцу важно начать изменения с самого себя.
Для нашего партнёра «ларчик» открывался просто: он как руководитель стабильно применяет красно-синий стиль управления (по модели К.Грейвза) - иногда его ещё называют «стиль D/C». Этот стиль можно описать формулой «Я знаю — вы делаете». «Я знаю» означает, что руководитель чётко формулирует задачи, даёт конкретные инструкции и контролирует выполнение; он в этой системе «мозг». Сотрудники – это «руки»: они делают то, что им скажут, как скажут и когда скажут, чем точнее – тем лучше. Роль у любого члена команды, по сути, одна: исполнитель. Роли аналитика, оценщика и т.д., если идти по модели Белбина, руководитель замкнул на себе.
Удобно ли это? В целом - да. Такой стиль позволяет структурировать, упорядочить работу, выстроить процессы и т.д. Насколько такое «разделение труда» эффективно? В краткосрочной перспективе, особенно там, где необходима высокая дисциплина и исполнительность (кризисные ситуации), а также в компаниях с низкоквалифицированным персоналом, когда нужен строгий контроль – однозначно эффективно.
Однако на долгосрочную перспективу возникает проблема: в команде не развиваются ответственность, инициативность и самостоятельность. Через некоторое время после перехода на красно-синий стиль – в каких-то командах быстрее, в каких-то дольше - мотивация сотрудников начинает снижаться. Они теряют желание брать инициативу на себя, проявлять изобретательность и искать новые решения. Сотрудники перестают видеть смысл в своей работе и чувствуют себя лишь винтиками большой машины. Как следствие - компания теряет адаптивность и не может быстро реагировать на возникающие проблемы, ей становится сложно создавать «банк идей» и внедрять инновации.
И отдельно взятая команда, и компания в целом резко замедляет темпы своего развития, что делает её уязвимыми перед внешними переменами: сотрудник, привыкший действовать строго по инструкциям, теряется даже при незначительных изменениях условий работы, неспособен оперативно перестроиться, обучиться новому и предложить нестандартные подходы.
Как понять, что руководитель работает в красно-синем стиле?
Красно-синий стиль имеет весьма чёткие и ясные проявления, которые легко заметить, особенно стороннему наблюдателю:
- нет делегирования полномочий и доверия сотрудникам в принятии решений
- обязанности и задания чёткое распределены
- каждый этап выполнения задачи строго контролируется
- высокая требовательность к точности исполнения инструкций
- за невыполнение поставленных задач, просьб руководителя и нарушение регламента сотрудников наказывают
Каким командам подходит такой стиль? Тем, кто работает над стандартизированными процессами и повторяющимися операциями – в тех сферах, где важно точно и безошибочно воспроизводить действия (часто повторяющиеся), где важно соблюдать установленные алгоритмы на протяжении длительного времени, дабы обеспечить устойчивость компании. Красно-синий стиль не плох – важно, чтобы он соответствовал специфики среды, в которой реализуется.
Однако если вдруг руководство решит, что компании нужно развиваться быстрее конкурентов и стать максимально гибкой, то, имея на местах красно-синих управленцев, потерпит фиаско. Для развития нужны лидеры, способные мыслить стратегически и самостоятельно решать проблемы, то есть управленцы должны находиться на более высоком уровне зрелости – оранжевом и зелёном. Бизнес на «оранжевой» стадии стремится к новым идеям, инновациям, развитию всей отрасли в целом. Он инвестирует средства в развитие сотрудников, поддерживает амбиции, легко запускает новые проекты и в целом становится заметно более динамичным. Постепенно инвестиции в развитие сотрудников позволяют постепенно отказаться от вертикальной системы управления бизнесом в пользу горизонтальных связей. Именно на этом этапе у компании появляется миссия: общие ценности, общая идея, гармония между всеми участниками бизнес-процессов – это и есть «зелёный» уровень зрелости. Стать оранжевой, и уж тем более – зелёной - компания не сможет до тех пор, пока в соответствующие цвета не «окрасятся» большинство её управленцев. Так как в современных бизнес-реалиях основная ценность – это люди, их креативность, готовность быть открытыми новому, красно-синим руководителям приходится перестраиваться и «дозревать» - ну, если, конечно, они хотят достичь успеха и сохранить компанию надолго.
Для перехода к зрелым уровням руководства (и как следствие – для развития команду, возвращая людям вкус к инициативе, активности, ответственности) «красно-синему» управленцу важно начать изменения с самого себя.
1. Оцените собственную готовность к переходу на более высокий уровень.
Проанализируйте собственные установки о власти и контроле. Если вам сложно доверить важные задачи другим людям, начните с малого — поручайте небольшие проекты и наблюдайте за результатами.
2. Развивайте лидерские компетенции.
Переходите от авторитарного стиля к наставническому и коучингу. Поощряйте проявление инициативы и самостоятельность у сотрудников, учите их брать ответственность и всячески поддерживайте подобные старания.
3. Создайте культуру открытости и взаимного уважения внутри команды.
Установите и поддерживайте в подразделении атмосферу безопасности, чтобы сотрудники свободно высказывали то, что они думают, и предлагали бы альтернативные пути решения задач.
4. Делегируйте полномочия.
Научитесь доверять своим сотрудникам принятие важных решений, предоставляйте им больше свободы действий и ресурсов для самостоятельного достижения целей. Поначалу это, пожалуй, одна из самых трудных задач, однако её решение существенно снизит с вас нагрузку и даст ресурсы думать в более широких горизонтах стратегии, а не тонуть в операционке, как сейчас.
5. Освойте новые методики и технологии управления.
Пройдите обучение современным техникам менеджмента, таким как Agile, Scrum и Lean-менеджмент для гибкости и вовлечённости сотрудников. Постепенно, по мере освоения, внедряйте эти инструменты в практику. Так ваши люди научатся действовать самостоятельно, не ожидая рамок со стороны босса, а заодно со временем нарастят скорость реакции на постоянно меняющиеся условия среды.
6. Разработайте систему мотивации, поддерживающую самостоятельность и инициативность.
Создайте такую систему стимулирования и признания достижений сотрудников, которая будет основана на результатах и вкладе каждого члена команды в общий результат. Кроме того, система поощрений должна учитывать поддержку тех, кто пробует и осваивает разные командные роли в разных проектах, старается выйти из позиции «я просто исполнитель» и достигает в этом хороших результатов.
7. Наладьте со своими сотрудниками обратную связь.
Регулярные встречи для обсуждения результатов работы, постановки новых целей и коррекции текущих процессов, возможность бесед «1 – 1», переписки в корпоративных чатах и проч. – это нужно, чтобы и вы, и сотрудники своевременно знали о состоянии дел, могли откорректировать/поддержать то или иное действие, активно искали возможности улучшить то, с чем работаете, а самое главное – формировали отношения, которые строятся на доверии и открытости.
Если совсем кратко, для собственного перехода на новый уровень управленческой зрелости вам как руководителю нужно создать среду, в которой сотрудники смогут расти профессионально и личностно, потому что будут активно включаться в текущие задачи, нести ответственность за свои решения и добиваться результатов. Только так команда действительно станет командой – не по бумагам, а по сути. Ваш отдел исполнителей постепенно станет командой единомышленников, которые творчески решают задачи без указок «сверху» и активно участвуют в развитии бизнеса. Каждый член команды несёт определённую роль (или часто совмещает несколько ролей) в совместном деле, принимает решение, ищет варианты и т.д. с ориентиром на общую цель, а не потому что «шеф так сказал», выполняет распоряжения осознанно, «включив голову».
Переход от строгого управления инструкциями к культуре совместной ответственности и творчества требует терпения и последовательности – не ждите быстрых (и тем более мгновенных) изменений. Людям тоже нужно время на перестройку, им тоже надо дозреть, вынырнув из уровня, в который они когда-то опустились, растеряв активное начало, живя в красно-синем режиме. Важно понимать, что любые перемены требуют времени и усилий. Помните, ваша задача как лидера — создать условия, в которых каждый член команды сможет раскрыть свой потенциал и внести максимальный вклад в успех всей организации.
Хочешь выйти из управленческой ловушки и вырастить команду, которая действует не по указке, а по смыслу?
Пройди бесплатный курс «Система 4_О» — практическое руководство для лидеров нового типа. Он поможет тебе освоить четыре ключевые метанавыка: Осознанность, Открытость, Определённость и Ответственность. Без воды, без теории ради теории. Только то, что действительно работает. Первый шаг можно сделать прямо сейчас.
Пройди бесплатный курс «Система 4_О» — практическое руководство для лидеров нового типа. Он поможет тебе освоить четыре ключевые метанавыка: Осознанность, Открытость, Определённость и Ответственность. Без воды, без теории ради теории. Только то, что действительно работает. Первый шаг можно сделать прямо сейчас.
