«У нас была какая-то стратегия, и мы её придерживались»
управленческий мем
К тому, что стратегия нужна и важна, рано или поздно приходит любой бизнес – если, конечно, он хочет продолжать успешно жить в ближайшие несколько лет. Про глубину проработки и степень адекватности реалиям мы поговорим в другой раз, а сегодня остановимся на самом факте наличия той самой заветной цели, которую владельцы бизнеса заявили как ключевую, и направлениях по её достижению.
«Никогда не было, и вот опять» – так воспринимают стратегию очень многие сотрудники, которые, чаще всего, уже имеют опыт работы по целям, и знают, что стратегия – вещь динамичная и каждая правка, как правило, приносит дополнительную нагрузку на исполнителей.
Почему так происходит?
Мир не стоит на месте, и прогнозы, которые делались год назад, существенно корректируются. Это означает, что в стратегию закладываются изменения, а иногда компания и вовсе полностью пересматривает своё «Хочу», чтобы оно стало более или менее соответствовать «Могу» в изменившихся условиях. Умом все понимают, что происходящее – закономерно, всё так и должно быть, но эмоционально любое изменение обычно вызывает как минимум тревогу, а как максимум – колоссальное сопротивление вплоть до конфликтов и саботажа.
Чтобы направить энергию в мирное русло – на достижение целей, а не на сопротивление им, руководителям придётся хорошо поработать со своими сотрудниками. То, насколько верно (во всех значениях этого слова) управленцы донесут стратегию до исполнителей, определит по итогу правильность выполнения и общий успех компании. Возражения, которые возникнут, требуют обязательной отработки (и зачастую – неоднократной), чтобы между намерениями руководства и действиями исполнителей не было смысловых разрывов, и все действовали бы в одном общем контексте.
Как грамотно построить процесс доведения стратегии до команды, преодолеть возражения и убедить всех следовать выбранной линии?
Прежде всего, необходимо проинформировать сотрудников о том, что ожидает компанию – что в качестве цели выбрали топ-менеджеры и как они видят движение в сторону достижения. Просто рассылка или, хуже того, ссылка в рабочем чате с припиской «Почитайте там, разберётесь, что к чему» – это худшее, что может сделать руководитель.
Безусловно, люди – не дураки: читать умеют, делать выводы тоже. А если ещё и с дисциплиной всё отлично, они действительно перейдут по ссылке / посмотрят сетевые папки, прочтут и… на этом всё. Но даже в самой дисциплинированной команде всегда найдётся тот (или те), кто ничего читать не будет: либо потому что «Ой, некогда», либо потому что «Потом по ходу разберёмся, наше дело маленькое». Ни о каком едином понимании и одинаковом видении будущего говорить не приходится, согласитесь. А когда в подразделении люди вообще не привыкли брать «под козырёк» и делать что-то без дополнительного принуждения, то информированность о содержании стратегии как была на нуле, так и останется.
Ещё один вариант из серии «не надо так» – просто спустить новые задачи и показатели в подразделение и директивно заявить: «Выполняйте!» Если мы хотим осознанность в деятельности (где каждый сотрудник понимает, для чего он здесь и что нужно делать), а ещё нам нужна ответственность (сотрудники брали бы её на себя и проявляли инициативу) – это так не работает. Придётся объяснить подчинённым все причинно-следственные связи, и начинать надо от самой главной – корневой – цели.
Оптимальный вариант информирования – общее собрание сотрудников подразделения, презентация стратегии, потом – разъяснение основных моментов и, обязательно, ответы на вопросы от аудитории. Будьте готовы, что через какое-то время после собрания люди будут задавать новые вопросы – это нормально: значит, они обдумали услышанное/увиденное, ознакомились с необходимыми материалами и полностью погрузились «в тему». Может случиться так, что потребуется не одно собрание, а 2-3, всё зависит от масштаба стратегии (например, компания приняла новое видение и создала новые цели на ближайшую пятилетку), подготовленности сотрудников, их инициативности и вовлечённости и т.д.
Итак, вот шаги, которые надо совершить, чтобы донести стратегию до своих людей. Они общие для руководителей любого уровня, ведь за каждым руководителем стоят его сотрудники.
Шаг 1. Подготовка.
Начинаем традиционно с себя. Первым делом руководитель должен сам хорошенько разобраться, что предстоит делать в следующие год-два-три.
И если топ-менеджеры принимали участие в подготовке стратегии и осведомлены, что, как и почему, то мидлы встречают стратегию в уже «готовом» виде. И как у любого сотрудника, у руководителя среднего уровня возникает сопротивление новому, появляются вопросы, недопонимания, сомнения...
Подготовка к передаче стратегии должна включать разработку простых и понятных аргументов, наглядных схем и презентаций, подкрепляющих каждое утверждение фактами и примерами – этот принцип справедлив для работы как с аудиторией управленцев, так и с рядовыми сотрудниками.
Шаг 2. Общение с командой.
Важно наладить прямой контакт с командой и обеспечить комфортную атмосферу для обмена мнениями. Основная задача руководителя — представить стратегию простым языком, доступным для понимания всеми присутствующими. Будьте терпеливы: не все погружаются в материал одинаково быстро, не все готовы перестать сопротивляться только потому, что вы готовы ответить на вопросы. Чем яснее и чётче руководитель изложит целевые ориентиры, чем понятнее они будут сотрудникам – тем лучше пойдёт работа. Помимо словесных аргументов, эффективным методом укрепления позиций являются презентации с использованием графиков, диаграмм и кейсов успешных внедрений схожих стратегий в компаниях-партнёрах или у конкурентов.
Шаг 3. Убеждение и закрепление.
Последний этап в передаче стратегии – укрепление доверия и убеждённости команды в том, что курс компании выбран верно. Руководитель должен уметь поддержать выбранную линию аргументированными высказываниями и демонстрацией положительных эффектов. Цель – сделать так, чтобы стратегия стала неотъемлемой частью повседневной работы команды, начиная с постановки задач и заканчивая контролем их выполнения. Закрепление – пожалуй, один из самых длительных шагов, потому что людям приходится перестраивать мышление, способ выражения мыслей (начать говорить в категориях результата, например) и/или осваивать новую лексику. Зато когда эти вещи будут пройдены, сопротивления от сопротивления к стратегии не останется и следа.
Что касается возражений, возникающих в головах сотрудников, то их достаточно много. Мы постарались собрать самые распространённые.
Вот, например, возражения, с которыми могут столкнуться топ-менеджеры, презентуя стратегию мидл-уровню. Кстати, с похожими формулировками иногда сталкиваются и сами мидлы, когда работают с ведущими специалистами, привыкшими полагаться на себя, имеющими большую автономию и высокий уровень экспертизы.
Возражение 1. «Мы и так знаем, что делать».
Безусловно, многие мидлы имеют богатый «боевой» опыт в операционке и привыкли работать без нянек, самостоятельно принимая решения, исходя из ситуации. Но при таком подходе, без общего понимания работа будет выстроена по принципу «кто в лес, кто по дрова», ведь «так» и «знаем, что» – у всех разное. Поэтому, несмотря на сопротивление и аргументы, что «некогда собираться, работы много», мидлов следует собрать и так же, как мы писали в разделе выше, ознакомить с тем, что им предстоит.
Содержание ответа: Команда должна понимать, как отдельные задачи по подразделениям и процессам связаны с общими целями компании. Необходимо продемонстрировать логичность и обоснованность стратегии, её системность и целостность.
Возражение 2. «Это опять лишние разговоры».
Да, так тоже бывает. Мидлы (и их сотрудники, кстати, тоже) часто воспринимают стратегию и то, что написано канцелярским языком в документах, как нечто абстрактное, далёкое от реальной практики, с которой они работают каждый день.
Содержание ответа: Тщательное ознакомление с целью, перевод «с канцелярского на прикладной/жизненный язык» гарантирует согласованность действий и предотвращает дублирование усилий.
Возражение 3. «Время только зря тратим на сборы, сами бы прочли»
Нет, нет и ещё раз нет. Никаких «сами» – иначе получится та же история, как мы уже говорили. Кто что прочитал и кто что понял, насколько быстро и верно – непонятно, а значит согласованной работы среди управленцев ждать не придётся.
Содержание ответа: Время, затраченное на передачу стратегии, возвращается сторицей. Хорошо понимающая стратегию команда достигает большего.
Вот ещё несколько возражений, которые в большей степени свойственны рядовым сотрудникам.
Возражение 4. «Ну и зачем нам новая стратегия? Чем не устраивала предыдущая?!»
К слову, это возражение очень чётко показывает, что, во-первых, сотрудники и с прежней стратегией до конца не разобрались, а во—вторых, они не особо понимают/знают, что происходит во внешней среде, иначе вопрос о необходимости замены не возникал.
Содержание ответа: Расскажите, что изменилось вокруг компании и внутри неё, объясните, почему старая стратегия перестала быть актуальной. Показать пользу нововведений на «цифрах», связывая изменения с улучшением положения сотрудников и компании в целом.
Возражение 5. «Нам придётся менять привычные методы работы».
Вот поэтому новации и не любят: придётся перестраиваться и учиться новому. Связи и отношения, которые худо-бедно выстроились и более или менее работали, придётся создавать заново, а это – дело непростое и требующее времени.
Содержание ответа: Прежде всего стоит согласиться с сотрудниками и отдать должное их пониманию требований в новых условиях, а заодно показать, где и каким образом придётся перестроить работу и вам тоже, ведь руководитель – это тоже часть компании, а значит, изменения коснутся всех без исключения. Затем следует показать преимущества нового подхода и дать гарантию, что адаптация к новому – общая задача, а значит, сотрудники получат необходимые помощь и понимание.
Возражение 6. «Наши усилия ни на что не повлияют».
Это продолжение истории про «наше дело маленькое». Очень популярное возражение среди рядовых сотрудников, которое, с одной стороны, служит некой защитой от чего-то глобального и неизвестного, а с другой – позволяет своему носителю не перетруждаться, а ещё – не брать на себя ответственность и переложить её на вышестоящих коллег.
Содержание ответа: Работа с этим возражением – небыстрая, она строится на взращивании осознанности сотрудников и переводе их во «взрослую» ролевую позицию. Перед этим необходимо рассказывать о важности и содержании индивидуального вклада каждого члена команды в достижение общих целей, показать связь между выполнением задач и успехом компании. Возможно, придётся побеседовать с сотрудниками индивидуально, чтобы выяснить, к чему можно апеллировать и каким образом лучше воздействовать, чтобы изменить внутренние установки.
Правильно организованная передача стратегии сотрудникам — важнейший фактор успеха компании, это не вызывает сомнений. «Передать стратегию» – не равно «передать информацию»: помимо информирования руководителю придётся преодолевать сомнения и возражения, формировать у сотрудников убеждённость в правильности курса и возможности достичь успеха, закреплять положительный эффект в сознании и поведении людей.
Руководитель, прошедший этот путь, приобретает в компании репутацию надежного партнёра и сильного лидера, за которым к достижению цели следует подготовленная и «взрослая» команд.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqurBea9
