Вы инвестировали в обучение руководителей. Выбрали сильного провайдера. Нашли отличные площадки для проведения. Организовали работу топовых спикеров. Дали сотрудникам время и ресурсы. Отучили всех, кого было нужно, тому, чему нужно.
Проходит полгода — ничего не изменилось.
Руководители — даже те, от кого ожидали «рывка» и считали очень перспективными — действуют по старым схемам поведения. Команды работают как раньше. Результаты — те же. Только бюджет — потрачен, а результата — ноль.
Почему так происходит? И главное — почему это не вина тренеров, программы или самих руководителей?
Проходит полгода — ничего не изменилось.
Руководители — даже те, от кого ожидали «рывка» и считали очень перспективными — действуют по старым схемам поведения. Команды работают как раньше. Результаты — те же. Только бюджет — потрачен, а результата — ноль.
Почему так происходит? И главное — почему это не вина тренеров, программы или самих руководителей?
Причина №1. Обучение без плана и системы — это декорация
Большинство компаний подходят к развитию как к событию: тренинг, сессия, игра. Но развитие — это процесс, который требует чёткого продуманного плана и работы по системе.
Представьте: вы построили красивый мост (обучение), но не подключили к дорогам (система). Люди смотрят на мост, восхищаются — и идут старым путём. Всё это потому, что системы нет — значит, мостом невозможно пользоваться в полной мере.
Как это выглядит на практике?
Руководитель узнаёт про «делегирование» на тренинге.
Возвращается в компанию, где:
Результат? Он не может применить новые навыки — система не позволяет.
Представьте: вы построили красивый мост (обучение), но не подключили к дорогам (система). Люди смотрят на мост, восхищаются — и идут старым путём. Всё это потому, что системы нет — значит, мостом невозможно пользоваться в полной мере.
Как это выглядит на практике?
Руководитель узнаёт про «делегирование» на тренинге.
Возвращается в компанию, где:
- нет чётких зон ответственности
- KPI построены на личной продуктивности
- культура требует личного контроля всего
Результат? Он не может применить новые навыки — система не позволяет.
Причина №2. Ожидание изменений от человека в неизменных среде и системе работы
Классический запрос со стороны компаний на обучение управленцев выглядит так: «Научите наших руководителей лучше руководить».
Однако в реальности вопрос не в том, знает ли руководитель теорию, как управлять, понимает ли эту деятельность — вопрос в том, может ли он это делать в текущей среде.
Пример из практики. Компания отправила руководителей на программу из серии «Современный лидер» (или что-то типа того). Руководители прошли программу, успешно защитив итоговые проекты, вернулись на свои рабочие места воодушевлёнными и стали пробовать новые инструменты/приёмы/техники на практике. Но уже через месяц даже невооружённым глазом стал заметен откат, потому что:
Руководитель хотел делегировать — но система требовала контроля. Хотел давать автономию — но культура наказывала за ошибки.
Вывод: пока вы не измените систему, человек будет возвращаться к старому — это вопрос его выживания в конкретных условиях конкретной бизнес-среды, а не компетентности.
Однако в реальности вопрос не в том, знает ли руководитель теорию, как управлять, понимает ли эту деятельность — вопрос в том, может ли он это делать в текущей среде.
Пример из практики. Компания отправила руководителей на программу из серии «Современный лидер» (или что-то типа того). Руководители прошли программу, успешно защитив итоговые проекты, вернулись на свои рабочие места воодушевлёнными и стали пробовать новые инструменты/приёмы/техники на практике. Но уже через месяц даже невооружённым глазом стал заметен откат, потому что:
- топ-менеджмент продолжал требовать ежедневные отчёты
- не изменилось распределение ответственности
- команды не были готовы к новому стилю управления
Руководитель хотел делегировать — но система требовала контроля. Хотел давать автономию — но культура наказывала за ошибки.
Вывод: пока вы не измените систему, человек будет возвращаться к старому — это вопрос его выживания в конкретных условиях конкретной бизнес-среды, а не компетентности.
Причина №3. Нет связи между обучением/программами развития и реальными задачами бизнеса
Многие программы развития строятся вокруг универсальных компетенций: «стратегическое мышление», «коммуникация», «эмоциональный интеллект».
Но руководителю важно не «развить эмоциональный интеллект». Ему важно решить конкретную задачу: снизить текучесть в команде, ускорить запуск продукта, наладить взаимодействие с другим отделом.
Когда обучение оторвано от задач:
Что работает: обучение, встроенное в реальные проекты компании. Каждый модуль таких программ — это шаг к решению конкретной проблемы, достижению цели.
Но руководителю важно не «развить эмоциональный интеллект». Ему важно решить конкретную задачу: снизить текучесть в команде, ускорить запуск продукта, наладить взаимодействие с другим отделом.
Когда обучение оторвано от задач:
- руководитель не видит смысла
- не понимает, как применять знания
- воспринимает обучение как «ещё одну корпоративную обязанность»
Что работает: обучение, встроенное в реальные проекты компании. Каждый модуль таких программ — это шаг к решению конкретной проблемы, достижению цели.
Причина №4. Отсутствует поддержка после обучения
Статистика неумолима: 70–90% знаний, полученных на тренинге, не применяются на практике — и это, к слову, не только в кругу управленцев, а вообще.
Что касается руководителя, то после тренинга он возвращается в ту же среду, откуда уходил: те же совещания, те же приоритеты, то же давление.
И у него нет:
Обучение без сопровождения — это семена без почвы. Когда нет контроля (в широком значении этого понятия), гарантированы откат к прежним формам поведения либо, как крайний вариант — отсутствие попыток работать по-новому.
Что касается руководителя, то после тренинга он возвращается в ту же среду, откуда уходил: те же совещания, те же приоритеты, то же давление.
И у него нет:
- наставника, который поможет применить новый навык и проконтролировать сам факт применения
- сообщества, где можно обсудить сложности
- регулярной обратной связи по новому поведению
Обучение без сопровождения — это семена без почвы. Когда нет контроля (в широком значении этого понятия), гарантированы откат к прежним формам поведения либо, как крайний вариант — отсутствие попыток работать по-новому.
Причина №5. Нет измерений того, что важно
Обычно в компаниях отслеживают NPS тренинга («понравилось ли»), посещаемость, усвоение теории и т.д.
При этом не измеряют или измеряют крайне редко:
Без измерения реального, значимого для практики результата, невозможно понять, работает ли программа. Выводы из серии «Ну, кажется, что нормально всё было, люди довольны» — это не выводы.
При этом не измеряют или измеряют крайне редко:
- изменилась ли скорость принятия решений
- снизилась ли перегрузка руководителя
- выросла ли автономность команды
- уменьшилось ли количество «зависших» задач и т.д.
Без измерения реального, значимого для практики результата, невозможно понять, работает ли программа. Выводы из серии «Ну, кажется, что нормально всё было, люди довольны» — это не выводы.
Причина №6. Не задействована культура взаимодействия
Даже самый подготовленный руководитель не сможет применить новые навыки, если в компании:
Модель «4_О» (Осознанность, Открытость, Определённость, Ответственность) — это не «мягкие ценности». Это операционная система, без которой новые навыки не приживаются.
- нет открытости к обратной связи
- решения принимаются только сверху
- ответственность смещается вверх
- ошибки воспринимаются как провал
Модель «4_О» (Осознанность, Открытость, Определённость, Ответственность) — это не «мягкие ценности». Это операционная система, без которой новые навыки не приживаются.
Причина №7. Топ-менеджеры как спонсоры изменений не вовлечены
Программа развития проваливается, когда топ-команда:
Руководители среднего и начального звеньев смотрят «наверх». Если топ-менеджер говорит одно, а делает другое, те, кто стоит на нижележащих уровнях, выбирают в качестве ориентира действия, игнорируя слова, и чем дальше, тем больше.
- отправляет руководителей на обучение, но сама продолжает работать по-старому
- не демонстрирует новое поведение
- не защищает изменения от саботажа и откатов
Руководители среднего и начального звеньев смотрят «наверх». Если топ-менеджер говорит одно, а делает другое, те, кто стоит на нижележащих уровнях, выбирают в качестве ориентира действия, игнорируя слова, и чем дальше, тем больше.
Пять контринтуитивных шагов, чтобы изменить ситуацию
1. Начните не с обучения, а с аудита системы
Перед тем как запускать программу развития/обучения управленцев в компании и отправлять туда людей, ответьте:
Какие реальные бизнес-задачи должна решить эта программа?
Какие системные барьеры мешают применению новых навыков?
Что нужно изменить в ролях, процессах, KPI, культуре, чтобы применение нового стало возможным?
Какие реальные бизнес-задачи должна решить эта программа?
Какие системные барьеры мешают применению новых навыков?
Что нужно изменить в ролях, процессах, KPI, культуре, чтобы применение нового стало возможным?
2. Свяжите обучение с конкретными проектами
Руководители должны чётко понимать, что конкретно и как быстро они должны будут и смогут сделать, если обучатся. Например, не «развитие лидерства», а «снижение текучести в отделе Х за Y месяцев через новые практики управления».
3. Создайте архитектуру применения, например
- Наставничество после обучения
- Сообщество практикующих руководителей
- Регулярные точки проверки и коррекции
4. Вовлеките топ-менеджмент не просто как формальных «заказчиков», а как полноценных ответственных участников
Чтобы топ-менеджеры стали участниками и проводниками нового, им необходимо:
- пройти обучение первыми — так ожидания результатов получат границы и конкретные параметры
- демонстрировать новое поведение — потому что их подчинённые берут пример именно с действий (мы уже говорили об этом выше)
- защищать изменения в организации — через контроль применения новых знаний/умений/навыков, поддержку новых практик и т.д.
5. Измеряйте реальный бизнес-результат, а не только удовлетворённость
Мы ни в коем случае не оспариваем традиционные метрики для оценки проведённых программ развития/обучения — их обязательно нужно отслеживать. Однако чтобы оценка программы стала объективной, необходимо дополнить их параметрами, отражающими изменения в работе компании вообще и управленцев в частности. Скорость решений, удержание ключевых сотрудников, снижение перегрузки, экономия времени и т.д. — какие параметры будут изменяться, если руководители пройдут выбранную программу? Соотносятся ли эти изменения с целями бизнеса?
Программы развития «проваливаются», а руководители выглядят «не оправдывающими ожидания» в глазах первых лиц компании не потому, что они плохие.
Это происходит потому, что людей обучают в инертной среде, которая не поддерживает изменения, тормозит их, не задавая при этом целей (что нужно достичь).
Развитие руководителей — это не про «лучших тренеров» и «топовых спикеров». Это про лучшую систему, в которой новые навыки могут прижиться, расти и давать результат. А система начинается не с тренинга, а с вашего решения изменить правила игры.
Программы развития «проваливаются», а руководители выглядят «не оправдывающими ожидания» в глазах первых лиц компании не потому, что они плохие.
Это происходит потому, что людей обучают в инертной среде, которая не поддерживает изменения, тормозит их, не задавая при этом целей (что нужно достичь).
Развитие руководителей — это не про «лучших тренеров» и «топовых спикеров». Это про лучшую систему, в которой новые навыки могут прижиться, расти и давать результат. А система начинается не с тренинга, а с вашего решения изменить правила игры.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2Vtzqw6kYMt
