В предыдущей статье мы начали выяснять, почему руководители и сотрудники не понимают друг друга, и можно ли этого избежать. Мы сделали акцент на словах, из которых состоят сообщения, и содержании понятий (семантике) – «Что он сказал/написал?». Сегодня перейдём к группе причин, которую условно назовём «Почему он так говорит/пишет?»
Суть проблемы в следующем Собеседники знают используемые слова, понимают их (нет языкового барьера, переводчик не требуется) и закладывают близкое содержание понятий (семантический барьер не проявляется в полный рост), но… Опять получается ерунда: автор сообщения замечает, что адресат либо вообще не реагирует (не меняет текущее поведение, не выражает адекватную эмоцию), либо делает не то и не так, как было задумано.
Почему? Потому что любое общение происходит в определённом контексте - в совокупности фактов, обстоятельств, условий, в определённой среде. Контекст есть даже у простейших диалогов в учебниках, а уж если мы анализируем реальные ситуации взаимодействия в бизнесе, то роль контекста становится огромной (а иногда – первостепенной).
Именно контекст определяет, «Почему собеседник так сказал?»: участники общения видят, что происходит вокруг, знают, какие события предшествуют общению и последуют после, и, исходя из интерпретаций контекста, вкупе с предполагаемым содержанием, выбирают форму и атрибуты сообщения (эмоцию, тон, темп, громкость, мимику и т.д.). Проблемы начинаются, когда контекст интерпретируется по-разному. Например, одинаковые обстоятельства руководитель воспринимает как исключительную угрозу, а сотрудник - как возможность. Следовательно, и говорить они будут разными словами, с разными интонациями и настроением, возможно, даже поконфликтуют (но это не точно). Тем не менее, до полного понимания друг друга очень далеко.
На интерпретацию контекста очень сильно влияет осведомлённость собеседников: не существует двух людей, со 100% одинаковыми знаниями и представлениями о происходящем. Каждый человек имеет собственные уникальные представления и знает только свой фрагмент реальности. Например, руководители больше осведомлены о том, что делается «в верхах» организации, куда дует ветер и что надо делать. Сотрудники знают то, что происходит на их уровне – «снизу», а многие бизнесовые вещи «наверху» для них остаются закрытыми (в т.ч. по нормам корпоративной этики). Руководитель ставит задачу, выдаёт алгоритм действий, опираясь на то, что ему известно в части причин, условий и последствий – а сотрудник, ориентируясь на свою картинку, не зная нюансов, отчаянно сопротивляется и предлагает иное решение, которое (объективно) будет неуместным. Слово за слово – начинается конфликт. Сотрудник разводит руками: «Как так?! Я не понимаю, почему он это предлагает, да ещё ругает мои предложения!» Руководитель тоже не в восторге: «И чего он упирается?! Почему спорит? Я ему готовое верное решение даю!!! В конце концов, кто здесь начальник?!»
Контекст порождает некоторые коммуникативные барьеры - препятствия при передаче информации между руководителем и подчиненными, которые существенно затрудняют эффективное взаимодействие внутри команды.
В группе причин «Почему он так говорит/пишет?» мы имеем дело с как минимум двумя видами коммуникативных препятствий – с социальным и культурным барьерами.
Суть проблемы в следующем Собеседники знают используемые слова, понимают их (нет языкового барьера, переводчик не требуется) и закладывают близкое содержание понятий (семантический барьер не проявляется в полный рост), но… Опять получается ерунда: автор сообщения замечает, что адресат либо вообще не реагирует (не меняет текущее поведение, не выражает адекватную эмоцию), либо делает не то и не так, как было задумано.
Почему? Потому что любое общение происходит в определённом контексте - в совокупности фактов, обстоятельств, условий, в определённой среде. Контекст есть даже у простейших диалогов в учебниках, а уж если мы анализируем реальные ситуации взаимодействия в бизнесе, то роль контекста становится огромной (а иногда – первостепенной).
Именно контекст определяет, «Почему собеседник так сказал?»: участники общения видят, что происходит вокруг, знают, какие события предшествуют общению и последуют после, и, исходя из интерпретаций контекста, вкупе с предполагаемым содержанием, выбирают форму и атрибуты сообщения (эмоцию, тон, темп, громкость, мимику и т.д.). Проблемы начинаются, когда контекст интерпретируется по-разному. Например, одинаковые обстоятельства руководитель воспринимает как исключительную угрозу, а сотрудник - как возможность. Следовательно, и говорить они будут разными словами, с разными интонациями и настроением, возможно, даже поконфликтуют (но это не точно). Тем не менее, до полного понимания друг друга очень далеко.
На интерпретацию контекста очень сильно влияет осведомлённость собеседников: не существует двух людей, со 100% одинаковыми знаниями и представлениями о происходящем. Каждый человек имеет собственные уникальные представления и знает только свой фрагмент реальности. Например, руководители больше осведомлены о том, что делается «в верхах» организации, куда дует ветер и что надо делать. Сотрудники знают то, что происходит на их уровне – «снизу», а многие бизнесовые вещи «наверху» для них остаются закрытыми (в т.ч. по нормам корпоративной этики). Руководитель ставит задачу, выдаёт алгоритм действий, опираясь на то, что ему известно в части причин, условий и последствий – а сотрудник, ориентируясь на свою картинку, не зная нюансов, отчаянно сопротивляется и предлагает иное решение, которое (объективно) будет неуместным. Слово за слово – начинается конфликт. Сотрудник разводит руками: «Как так?! Я не понимаю, почему он это предлагает, да ещё ругает мои предложения!» Руководитель тоже не в восторге: «И чего он упирается?! Почему спорит? Я ему готовое верное решение даю!!! В конце концов, кто здесь начальник?!»
Контекст порождает некоторые коммуникативные барьеры - препятствия при передаче информации между руководителем и подчиненными, которые существенно затрудняют эффективное взаимодействие внутри команды.
В группе причин «Почему он так говорит/пишет?» мы имеем дело с как минимум двумя видами коммуникативных препятствий – с социальным и культурным барьерами.
1. Социальный барьер - следствие различий в социальных статусах, возрасте, иерархии и т.д. Он часто проявляется в коммуникациях между представителями разных иерархических уровней и при взаимодействии представителей разных поколений. Третий вариант – коммуникации между мужчинами и женщинами – уже не видится настолько острым и в большинстве компаний сходит на нет.
В тех организациях, где внутренняя культура слабая и незрелая, атрибутом позиции руководителя часто становится снобизм по отношению ко всем сотрудникам более низкого ранга. При постановке задач и распределении обязанностей такие боссы говорят максимально сжато, игнорируют вопросы подчинённых или язвят: «Сами разберётесь - не маленькие», «Ах, вы не знаете? Стыдно!» и т.д. Работая с ними на консультациях, стабильно слышишь фразы типа «Да о чём с ними разговаривать!», «Они должны…» и противопоставление «Я / они». Работники не остаются в долгу и бурчат, что «Конечно, не царское это дело – с холопами говорить». Задачи, разумеется, пробуксовывают, потому что нет чётких инструкций и нет ясности в головах у исполнителей. Исполнители тоже минимизируют общение с таким руководителем, умалчивают всё, о чём можно умолчать, уходят от ответов, и совсем скоро уже босс будет восклицать: «Я не понимаю!». Расслоение по статусам и непонимание в компании будет продолжаться до тех пор, пока статус и иерархия не уступят место лидеров профессионализму и командности в корпоративных ценностях.
Что касается различий между возрастами – тут всё достаточно очевидно. Хоть по теории поколений, хоть без неё, ясно: сотрудники разных возрастных групп существенно отличаются друг от друга. Если слышите фразочки «Молодёжь – ума нет!» от старших сотрудников и «Да чо он может, старик! Дома сидеть надо!» от молодых – это он, социальный барьер. Ситуация обостряется, когда между возрастом команды и руководителем есть существенная разница, например, все сотрудники подразделения - 28-35 лет, а руководитель – 60+. Или когда молодого и перспективного менеджера ставят управлять «возрастным» коллективом. Предубеждения о коллегах иных возрастов выросли, в свою очередь, из стереотипов и отчасти – из негативного личного опыта. Подобное расслоение, как и иерархическая разобщённость – признак слабой корпоративной культуры.
Как преодолеть. И для отладки работы «по вертикали», и для конструктивного взаимодействия сотрудников разного возраста ответ один: развивайте корпоративную культуру – долго, последовательно, системно. Выстраивайте деловую этику - чётко объясняйте сотрудникам, что допустимо, а что нет, поддерживайте правильное поведение, пресекайте «снобистские замашки». Учитесь управлять культурой. Что касается работы по поколениям, то здесь руководителям прежде всего необходимо разобраться, какими преимуществами обладает каждая возрастная группа, в чём сила этих людей, в каких задачах они будут максимально продуктивны. Нет хороших и плохих возрастов – есть неадекватно расставленные на рабочие задачи сотрудники. Как работать с разными сотрудниками, как формировать команды и как ставить задачи – этому руководители и участники кадрового резерва учатся на программах подготовки.
В тех организациях, где внутренняя культура слабая и незрелая, атрибутом позиции руководителя часто становится снобизм по отношению ко всем сотрудникам более низкого ранга. При постановке задач и распределении обязанностей такие боссы говорят максимально сжато, игнорируют вопросы подчинённых или язвят: «Сами разберётесь - не маленькие», «Ах, вы не знаете? Стыдно!» и т.д. Работая с ними на консультациях, стабильно слышишь фразы типа «Да о чём с ними разговаривать!», «Они должны…» и противопоставление «Я / они». Работники не остаются в долгу и бурчат, что «Конечно, не царское это дело – с холопами говорить». Задачи, разумеется, пробуксовывают, потому что нет чётких инструкций и нет ясности в головах у исполнителей. Исполнители тоже минимизируют общение с таким руководителем, умалчивают всё, о чём можно умолчать, уходят от ответов, и совсем скоро уже босс будет восклицать: «Я не понимаю!». Расслоение по статусам и непонимание в компании будет продолжаться до тех пор, пока статус и иерархия не уступят место лидеров профессионализму и командности в корпоративных ценностях.
Что касается различий между возрастами – тут всё достаточно очевидно. Хоть по теории поколений, хоть без неё, ясно: сотрудники разных возрастных групп существенно отличаются друг от друга. Если слышите фразочки «Молодёжь – ума нет!» от старших сотрудников и «Да чо он может, старик! Дома сидеть надо!» от молодых – это он, социальный барьер. Ситуация обостряется, когда между возрастом команды и руководителем есть существенная разница, например, все сотрудники подразделения - 28-35 лет, а руководитель – 60+. Или когда молодого и перспективного менеджера ставят управлять «возрастным» коллективом. Предубеждения о коллегах иных возрастов выросли, в свою очередь, из стереотипов и отчасти – из негативного личного опыта. Подобное расслоение, как и иерархическая разобщённость – признак слабой корпоративной культуры.
Как преодолеть. И для отладки работы «по вертикали», и для конструктивного взаимодействия сотрудников разного возраста ответ один: развивайте корпоративную культуру – долго, последовательно, системно. Выстраивайте деловую этику - чётко объясняйте сотрудникам, что допустимо, а что нет, поддерживайте правильное поведение, пресекайте «снобистские замашки». Учитесь управлять культурой. Что касается работы по поколениям, то здесь руководителям прежде всего необходимо разобраться, какими преимуществами обладает каждая возрастная группа, в чём сила этих людей, в каких задачах они будут максимально продуктивны. Нет хороших и плохих возрастов – есть неадекватно расставленные на рабочие задачи сотрудники. Как работать с разными сотрудниками, как формировать команды и как ставить задачи – этому руководители и участники кадрового резерва учатся на программах подготовки.
2. Культурный барьер – возникает при общении между носителями разных культур. Важно: непосредственно язык не играет здесь роли, потому что для всех участников он может оказаться родным. Собеседники, выбирая содержание и выстраивая свои реплики, руководствуются принятой в той или иной культуре системой правил взаимодействия и поведения. Например, в одних культурах принято говорить прямо и откровенно, в других принято общаться косвенно и использовать общепринятые формулы вежливости, что снижает ясность и прозрачность сообщения. В ряде культур активно используется подтекст – скрытый, неявный смысл сообщения, и если собеседник не знает о наличии подтекста, то поймёт информацию неверно. Чем меньше собеседники знают особенности друг друга, тем сильнее действие барьера и ниже качество общения.
И не надо думать, что разница культур – это где-то там далеко, в большом бизнесе транснациональных корпораций. В России, протянувшейся от Европы до Азии, проживают более 190 народов. Даже если вы начнёте работать с представителем соседнего региона – уже почувствуете разницу, а когда станете сотрудничать с разными республиками, по полной окунётесь в различия между привычным укладом и тем, что транслируют ваши коллеги/партнёры.
Традиции, присущие той или иной культуре, могут выражаться в разных аспектах: от глобального подхода к управлению до частных моментов, таких как отношение ко времени, к переработкам, выстраиванию отношений, проявлению индивидуальности и т.д.
Как преодолеть. Как можно основательнее изучайте культуру сотрудников (в частности – культуру бизнеса, менеджмента, нюансы организации совместной деятельности) тех, с кем предстоит работать. Делать это нужно до того, как начнётся сотрудничество – так риск непонимания существенно снизится. Когда возникают трения, если есть возможность, обязательно воспользуйтесь помощью «толмача» - более сведущего в культурных различиях, чем вы, сотрудника. Если чувствуете, что не понимают вас, поясните свои действия и решения, обязательно расскажите сотруднику, что и как принято говорить/писать, как себя вести, чтобы быть понятым, а что – недопустимо.
С культурным барьером сталкиваются не только носители разных культур, но и люди, принадлежащие к одинаковой культуре. Например, у многих русскоговорящих сотрудников есть привычка не дослушивать собеседника до конца. От подобной манеры общения их западные коллеги нервничают и искренне не понимают, как так можно?! Данная особенность имеет корни в лингвистике: чаще всего в русских предложениях подлежащее и сказуемое стоят в начале, поэтому суть ясна с первых слов, и не возникает потребность продолжать слушать собеседника. Большинство проблем в коммуникации происходит как раз из-за невнимательности к оппоненту и желания сделать поспешные выводы из услышанного. Описанная ситуация одинаково характерна и для руководителей, и для подчиненных, берущих пример со своих боссов.
Частный вид социально-культурного барьера – когда представители одной и той же культуры, находящиеся в одном и том же контексте, неверно интерпретируют сказанное и не изменяют своё поведение. В этом случае культурная традиция оборачивается против своих носителей.
И не надо думать, что разница культур – это где-то там далеко, в большом бизнесе транснациональных корпораций. В России, протянувшейся от Европы до Азии, проживают более 190 народов. Даже если вы начнёте работать с представителем соседнего региона – уже почувствуете разницу, а когда станете сотрудничать с разными республиками, по полной окунётесь в различия между привычным укладом и тем, что транслируют ваши коллеги/партнёры.
Традиции, присущие той или иной культуре, могут выражаться в разных аспектах: от глобального подхода к управлению до частных моментов, таких как отношение ко времени, к переработкам, выстраиванию отношений, проявлению индивидуальности и т.д.
Как преодолеть. Как можно основательнее изучайте культуру сотрудников (в частности – культуру бизнеса, менеджмента, нюансы организации совместной деятельности) тех, с кем предстоит работать. Делать это нужно до того, как начнётся сотрудничество – так риск непонимания существенно снизится. Когда возникают трения, если есть возможность, обязательно воспользуйтесь помощью «толмача» - более сведущего в культурных различиях, чем вы, сотрудника. Если чувствуете, что не понимают вас, поясните свои действия и решения, обязательно расскажите сотруднику, что и как принято говорить/писать, как себя вести, чтобы быть понятым, а что – недопустимо.
С культурным барьером сталкиваются не только носители разных культур, но и люди, принадлежащие к одинаковой культуре. Например, у многих русскоговорящих сотрудников есть привычка не дослушивать собеседника до конца. От подобной манеры общения их западные коллеги нервничают и искренне не понимают, как так можно?! Данная особенность имеет корни в лингвистике: чаще всего в русских предложениях подлежащее и сказуемое стоят в начале, поэтому суть ясна с первых слов, и не возникает потребность продолжать слушать собеседника. Большинство проблем в коммуникации происходит как раз из-за невнимательности к оппоненту и желания сделать поспешные выводы из услышанного. Описанная ситуация одинаково характерна и для руководителей, и для подчиненных, берущих пример со своих боссов.
Частный вид социально-культурного барьера – когда представители одной и той же культуры, находящиеся в одном и том же контексте, неверно интерпретируют сказанное и не изменяют своё поведение. В этом случае культурная традиция оборачивается против своих носителей.
Пример (полностью иностранный, но очень наглядный). В корейской культуре принято уважать авторитеты старшего: сомнения в его словах и действиях исключены. В 1997 г самолёт Korean air потерпел крушение, потому что в условиях нулевой видимости из-за ливней и грозы сбился с курса и вместо посадочной полосы в Гуаме рухнул в джунглях: капитан выбрал неверное решение и принял маяк населённого пункта за огни аэропорта. 228 человек погибли. При расшифровке чёрных ящиков выяснилось: и второй пилот, и бортинженер понимали, что что-то идёт не так, но не мог вслух в открытую спорить с руководителем. Предупреждения второго пилота об опасности не содержали ни прямого указания к действию (нельзя указывать что делать), ни критику действий (нельзя критиковать) и больше напоминали мысли вслух: «Вам не кажется, что здесь дождь сильнее? В этом районе?» <вместо «Вы делаете визуальный заход в полной темноте и в ливень, не имея резервный план. А если за облаками нет аэропорта?»> и «Метеорадиолокатор нам сегодня очень помог» <вместо «Сейчас нельзя сажать самолёт, опираясь только на своё зрение, посмотрите на радар!»>. Капитан не отреагировал на слова коллеги, потому что он – старший, а старшему положено полагаться на себя, что привело к трагедии. Таких примеров история авиации знает множество. Применительно к Korean air высокая статистика авиакатастроф привела к радикальным реформам: «национальный культурный код» сотрудников компании был полностью перепрошит под западные стандарты, где старший по званию – такой же сотрудник, как любой другой член команды, и он может ошибаться. Это на порядок повысило безопасность перевозчика и спасло многие сотни жизней.
Приведём несколько более «земных» и распространённых примеров, с чем можно столкнуться, когда в дела бизнеса включается культурный барьер.
Пример 1. Русский делопроизводитель помогла своей коллеге, которой пришлось задерживаться после рабочего дня, чтобы доделать задачи. На вопрос руководителя-поляка, что она делает в офисе после окончания работы, делопроизводитель радостно сообщила, что помогла своей коллеге завершить начатое, и вместе они со всем быстро справились. Вместо ожидаемой похвалы (или равнодушного «А, ну понятно…») она получила сухой жёсткий выговор с категорическим запретом на повтор подобного поведения: работникам начисляется зарплата за объём работы – если работник не справляется с объёмом, это повод для кадровых решений; если у другого работника слишком много свободных времени и сил, это тоже «звоночек» его менеджеру – о недогрузке подчинённого. «Каждый делает свою работу и получает за это свои деньги!» - и не важно, что специалисты могут помочь друг другу и готовы это делать. Когда героиня истории рассказывала о случившемся, она искренне не понимала, почему руководитель говорил ей именно это и именно таким тоном.
Пример 2. Русский HR-менеджер не смогла приноровиться к системе управления на производственном предприятии, куда к открытию подбирала персонал. Её босс – кореец – как и остальные его коллеги, был сильно недоволен, когда сотрудники даже на 5 минут отпрашивались с работы (пусть и по важным обстоятельствам). Если с «усечённым» рабочим днём всё было более или менее привычно (русские боссы тоже не сильно жалуют «бегающих» сотрудников), то когда пошли переработки, длительность которых мерилась часами, оказалось, что корейцы стали недовольны ещё больше. Как мантра ими повторялась фраза: «Ты работаешь мало – ты работаешь плохо. Ты работаешь много – ты тоже работаешь плохо». HR-менеджер не смогла «вычислить» баланс и уволилась, совсем немного не дождавшись конца проекта.
Приведём несколько более «земных» и распространённых примеров, с чем можно столкнуться, когда в дела бизнеса включается культурный барьер.
Пример 1. Русский делопроизводитель помогла своей коллеге, которой пришлось задерживаться после рабочего дня, чтобы доделать задачи. На вопрос руководителя-поляка, что она делает в офисе после окончания работы, делопроизводитель радостно сообщила, что помогла своей коллеге завершить начатое, и вместе они со всем быстро справились. Вместо ожидаемой похвалы (или равнодушного «А, ну понятно…») она получила сухой жёсткий выговор с категорическим запретом на повтор подобного поведения: работникам начисляется зарплата за объём работы – если работник не справляется с объёмом, это повод для кадровых решений; если у другого работника слишком много свободных времени и сил, это тоже «звоночек» его менеджеру – о недогрузке подчинённого. «Каждый делает свою работу и получает за это свои деньги!» - и не важно, что специалисты могут помочь друг другу и готовы это делать. Когда героиня истории рассказывала о случившемся, она искренне не понимала, почему руководитель говорил ей именно это и именно таким тоном.
Пример 2. Русский HR-менеджер не смогла приноровиться к системе управления на производственном предприятии, куда к открытию подбирала персонал. Её босс – кореец – как и остальные его коллеги, был сильно недоволен, когда сотрудники даже на 5 минут отпрашивались с работы (пусть и по важным обстоятельствам). Если с «усечённым» рабочим днём всё было более или менее привычно (русские боссы тоже не сильно жалуют «бегающих» сотрудников), то когда пошли переработки, длительность которых мерилась часами, оказалось, что корейцы стали недовольны ещё больше. Как мантра ими повторялась фраза: «Ты работаешь мало – ты работаешь плохо. Ты работаешь много – ты тоже работаешь плохо». HR-менеджер не смогла «вычислить» баланс и уволилась, совсем немного не дождавшись конца проекта.
Пример 3. Шведский менеджер, работая на проекте в Москве, очень сильно негодовал, когда члены команды опаздывали (даже на 1 минуту), отменяли встречи (не только за день, а всего за час до начала!) и т.д.. Русские коллеги расстраивались и сердились на нетерпимость шефа, оправдывались столичными пробками и проблемами с общественным транспортом (опоздания составляли не более 15 минут), а при отмене встреч – искренне недоумевали, ведь все отмены делались заранее. Часть этих сотрудников в последствии работали в составе других команд с испанскими и арабскими коллегами. Теперь уже возмущались русские: по количеству и длительности опозданий, сдвижек сроков, отмен встреч их собственное поведение и пунктуальность пару лет назад в проекте под началом шведа казались ребятам практически идеальными.
Пример 4. В письмах и сообщениях чатов, предназначавшихся американским коллегам по проектной команде, русский руководитель проекта ставил в обращении запятую перед именем и восклицательный знак в конце (типа «Hi, Peter!»). Адресаты, которые по традиции (и в разрез правилам) игнорировали знаки препинания, реагировали на подобное приветствие достаточно нервно и напрягались: им казалось, что сообщения (даже те, что в мессенджере) - чрезмерно официальные и несут потенциальную угрозу. Совершенно случайно на корпоративе этот момент был озвучен. Иностранцы были крайне удивлены тем, что руководитель проекта ими очень доволен и не имел ни малейшего намерения «прижимать к ногтю» и не нагонял страха.
Теперь, имея более полную картину причин недопонимания между руководителями и подчинёнными, вы совершенно точно можете сделать вывод: управление – это профессия. Просто так самотёком освоить её не получится – нужен системный подход и соответствующее обучение.
На этом мы завершаем рассказ о причинах непонимания между руководителями и сотрудниками из серии «Почему он так говорит/пишет?».
В третьей статье мы покажем вам ещё несколько особенностей работы компании, которые вынуждают руководителей и сотрудников не понимать друг друга и расскажем, что делать, чтобы фразу «Я его не понимаю!» забыть навсегда.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID:2Vtzqve99zD
Пример 4. В письмах и сообщениях чатов, предназначавшихся американским коллегам по проектной команде, русский руководитель проекта ставил в обращении запятую перед именем и восклицательный знак в конце (типа «Hi, Peter!»). Адресаты, которые по традиции (и в разрез правилам) игнорировали знаки препинания, реагировали на подобное приветствие достаточно нервно и напрягались: им казалось, что сообщения (даже те, что в мессенджере) - чрезмерно официальные и несут потенциальную угрозу. Совершенно случайно на корпоративе этот момент был озвучен. Иностранцы были крайне удивлены тем, что руководитель проекта ими очень доволен и не имел ни малейшего намерения «прижимать к ногтю» и не нагонял страха.
Теперь, имея более полную картину причин недопонимания между руководителями и подчинёнными, вы совершенно точно можете сделать вывод: управление – это профессия. Просто так самотёком освоить её не получится – нужен системный подход и соответствующее обучение.
На этом мы завершаем рассказ о причинах непонимания между руководителями и сотрудниками из серии «Почему он так говорит/пишет?».
В третьей статье мы покажем вам ещё несколько особенностей работы компании, которые вынуждают руководителей и сотрудников не понимать друг друга и расскажем, что делать, чтобы фразу «Я его не понимаю!» забыть навсегда.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID:2Vtzqve99zD
