Уже не один год популярность этой темы то поднимается, то снова падает, но в целом история построения культуры обучения в компании остаётся актуальной. Что это? Как это? Для чего это?
Культура обучения — это комплекс ценностей, практик и механизмов развития сотрудников. Проще говоря, это такая культура, в которой сотрудники ищут, а затем применяют навыки и знания для повышения своей индивидуальной и организационной эффективности. Это крайне важно лдя современной организации, потому что культура обучения способствует открытому мышлению, постоянному поиску знаний и совместному обучению для достижения миссии и целей компании.
Подумайте и ответьте на 2 вопроса:
Если ответы - в ключе «Делаем всё возможное / ищем любую возможность / планируем обучение наперёд и прислушиваемся к сотрудникам /разъясняем, учим, переучиваем» и т.д., можно предположить, что в вашей компании культура обучения как минимум на пути уверенного становления.
Культура обучения – это комплексное, сложное явление, которое включает в себя три аспекта:
1. Ценностный. Обучение и развитие – это реальная корпоративная ценность. Миссия компании включает их в себя, а руководство всех уровней личным примером показывает их значимость и пользу
2. Содержательный. Сотрудники могут сами выбирать своё обучение в части вариативной составляющей, определять, что, когда и под какие задачи им нужно.
3. Рефлексивный. Сотрудники и их руководители рефлексируют опыт обучения/развития, идеи сотрудников всесторонне рассматриваются и находят поддержку.
Какие выгоды получает бизнес, если по полной вкладывается в обучение сотрудников и всячески его поддерживает?
1. Повышается адаптивность. В условиях неопределённости и быстрых изменений среды выживут те компании, чьи сотрудники быстрее и с меньшими потерями перестраиваются на новый лад, потому что благодаря привычке поглощать новые знания и формировать новые навыки, а также потому, что их багаж компетентности априори выше - они уже более гибкие по сравнению с более «закрытыми» к новым знаниям и росту коллегами.
2. Фокус взаимодействия с изменениями смещается на проактивность. Компании, в которых развита культура непрерывного обучения, имеет возможность качественного, более точного по сравнению с другими, прогнозирования, а значит готовится к изменениям проактивно, не дожидаясь, пока «клюнет жареный петух».
3. Преодолеваются ограничения сотрудников, связанные со стереотипами, убеждениями, установками, что раскрывает их потенциал и даёт компании дополнительные возможности. Современные сотрудники привыкают работать в гибридном формате (онлайн и офлайн), открывают для себя новые факторы успеха (благодаря команде и организационной культуре) и становятся более требовательными к возможностям для развития, которые им даёт работодатель. Это возможно только в том случае, если среда внутри организации поддерживает соответствующие установки и навыки.
С теорией, в целом, понятно. Идея, как говорится, хороша. И вот первое лицо компании провозглашает: «Берём курс на создание культуры обучения!» Что следует сделать?
Во-первых, отказаться от иллюзий о простоте и скорости. Несмотря на то, что важность знаний и учёбы в современном мире мало кто отрицает, на практике далеко не каждый сотрудник готов поглощать мегабайты нового и переучиваться для выполнения рабочих операций непривычными способами. Кроме того, база любой культуры – это ценности, и они, в свою очередь, не отрастают по щелчку: на формирование и принятие ценности людям надо время, которое может измеряться годами.
Во-вторых, вам предстоит донести всё это до инициатора. Принцип «у пацанов есть – и нам надо» при работе с культурой (любой, не только обучения) точно не работает. Ваш биггест-босс должен быть готов к марафону и долгой планомерной работе, которая настолько глубока и насыщенна содержательно, что проект займёт много сил, внимания и времени на всех иерархических уровнях.
Предположим, подготовительно-убеждающий этап прошёл отлично, и руководство понимает, что и как долго предстоит. Переходим к собственно культуре.
Культура обучения — это комплекс ценностей, практик и механизмов развития сотрудников. Проще говоря, это такая культура, в которой сотрудники ищут, а затем применяют навыки и знания для повышения своей индивидуальной и организационной эффективности. Это крайне важно лдя современной организации, потому что культура обучения способствует открытому мышлению, постоянному поиску знаний и совместному обучению для достижения миссии и целей компании.
Подумайте и ответьте на 2 вопроса:
- Каким образом мы (в качестве руководителей) помогаем людям учиться, расти и совершенствоваться?
- Что мы в нашей компании делаем, когда люди совершают ошибки или терпят неудачу?
Если ответы - в ключе «Делаем всё возможное / ищем любую возможность / планируем обучение наперёд и прислушиваемся к сотрудникам /разъясняем, учим, переучиваем» и т.д., можно предположить, что в вашей компании культура обучения как минимум на пути уверенного становления.
Культура обучения – это комплексное, сложное явление, которое включает в себя три аспекта:
1. Ценностный. Обучение и развитие – это реальная корпоративная ценность. Миссия компании включает их в себя, а руководство всех уровней личным примером показывает их значимость и пользу
2. Содержательный. Сотрудники могут сами выбирать своё обучение в части вариативной составляющей, определять, что, когда и под какие задачи им нужно.
3. Рефлексивный. Сотрудники и их руководители рефлексируют опыт обучения/развития, идеи сотрудников всесторонне рассматриваются и находят поддержку.
Какие выгоды получает бизнес, если по полной вкладывается в обучение сотрудников и всячески его поддерживает?
1. Повышается адаптивность. В условиях неопределённости и быстрых изменений среды выживут те компании, чьи сотрудники быстрее и с меньшими потерями перестраиваются на новый лад, потому что благодаря привычке поглощать новые знания и формировать новые навыки, а также потому, что их багаж компетентности априори выше - они уже более гибкие по сравнению с более «закрытыми» к новым знаниям и росту коллегами.
2. Фокус взаимодействия с изменениями смещается на проактивность. Компании, в которых развита культура непрерывного обучения, имеет возможность качественного, более точного по сравнению с другими, прогнозирования, а значит готовится к изменениям проактивно, не дожидаясь, пока «клюнет жареный петух».
3. Преодолеваются ограничения сотрудников, связанные со стереотипами, убеждениями, установками, что раскрывает их потенциал и даёт компании дополнительные возможности. Современные сотрудники привыкают работать в гибридном формате (онлайн и офлайн), открывают для себя новые факторы успеха (благодаря команде и организационной культуре) и становятся более требовательными к возможностям для развития, которые им даёт работодатель. Это возможно только в том случае, если среда внутри организации поддерживает соответствующие установки и навыки.
С теорией, в целом, понятно. Идея, как говорится, хороша. И вот первое лицо компании провозглашает: «Берём курс на создание культуры обучения!» Что следует сделать?
Во-первых, отказаться от иллюзий о простоте и скорости. Несмотря на то, что важность знаний и учёбы в современном мире мало кто отрицает, на практике далеко не каждый сотрудник готов поглощать мегабайты нового и переучиваться для выполнения рабочих операций непривычными способами. Кроме того, база любой культуры – это ценности, и они, в свою очередь, не отрастают по щелчку: на формирование и принятие ценности людям надо время, которое может измеряться годами.
Во-вторых, вам предстоит донести всё это до инициатора. Принцип «у пацанов есть – и нам надо» при работе с культурой (любой, не только обучения) точно не работает. Ваш биггест-босс должен быть готов к марафону и долгой планомерной работе, которая настолько глубока и насыщенна содержательно, что проект займёт много сил, внимания и времени на всех иерархических уровнях.
Предположим, подготовительно-убеждающий этап прошёл отлично, и руководство понимает, что и как долго предстоит. Переходим к собственно культуре.
Первый шаг – это оценка:
- благоприятности среды для обучения
- стратегии обучения
- качеств соискателей и кандидатов в части готовности обучаться и развиваться
Начинаем со среды: есть ли условия, чтобы сотрудник думал не только о хлебе насущном и собственной безопасности? Если таких условий нет, то и культуру обучения будет выстроить крайне сложно, потому что фокус внимания сотрудников и их активность будут направлены на более «земные» вещи – такие как зарплата, выживание в офисных джунглях и т.д. Чтобы оценить, насколько благоприятна среда, задайте три вопроса:
- Считается ли для сотрудника нормой задавать вопросы, разбираться в ситуации вне зависимости от иерархии и позиции в компании?
- Поощряются ли в компании решения «снизу» и инициативы сотрудников?
- Нормально ли в компании признавать ошибки (на всех уровнях, в т.ч. для высшего руководства)?
Если ответ утвердительный по всем пунктам – у компании есть большие шансы со временем успешно выстроить культуру обучения.
Теперь оцениваем стратегию обучения и то, как она соотносится с бизнес-целями. Традиционно задаём три вопроса:
- Есть ли в компании документы, где зафиксированы цели обучения, модель компетенций персонала, методы обучения и оценки?
- Если такие документы есть - построена ли описанная в них стратегия обучения на основе актуальной бизнес-стратегии компании? Пересматривается ли стратегия обучения одновременно с пересмотром с бизнес-целями?
- Понимают ли стратегию обучения сотрудники, и есть ли у них возможность её соблюдать?
Оценку стратегии обучения целесообразно начинать именно с документов, потому что невозможно выполнить то, что не записано, а выполненным станет только то, что было записано.
Важно, чтобы стратегия «Чему учить?» поддерживала реальные бизнес-цели и работала на их достижение. В противном случае бизнес дважды оказывается в минусе: обучение, с одной стороны, превратится в бесполезную трату денег - полученные знания/умения не будут востребованы, а с другой – демотивирует сотрудников, потому что они потратят время и усилия, но не смогут воспользоваться тем, чему их учили.
И да, очень важно не просто наполнить планы компании огромным количеством обучающих мероприятий всех мастей и форматов, даже безумно полезными и соответствующими стратегии компании - сотрудники должны получить возможность этим воспользоваться. Есть ли у них время? Силы? Ресурсы? Поддержат ли их руководители? Смогут ли сотрудники после того, как они отучились / отпрактиковали новое, применять это в практике? Захотят ли они это сделать?
Третий момент, требующий оценки – кого мы привлекаем в компанию? С кем будем выстраивать / поддерживать культуру непрерывного обучения? Штат компании – штука динамичная, люди регулярно приходят в компанию и покидают её. Кроме того, если бизнес успешен - компания растёт, а значит, перед HR-ами всегда стоит задача подбора. Традиционно сотрудников подбирают в соответствии с корпоративными ценностями. Следовательно, если в компании обучение = ценность, то и соискателей нужно выбирать таких, которые эту ценность а) разделяют и б) способны обучаться и стремятся это делать. Проверяете ли вы ещё на этапе поиска и отбора кандидатов их готовность учиться? Видят ли отобранные вами кандидаты ценность в обучении?
Второй шаг - моделирование будущей культуры
После того, как вы подготовили почву, согласовали условия и подобрали нужных сотрудников – можно приступить к моделированию будущей культуры. Как и предыдущие шаги, моделирование происходит небыстро и пошагово.
Какие практики и тренды нужно и можно внедрить? Что уже сделано? Какие есть пробелы? Что доступно уже сейчас, а к чему компания придёт, скажем, через год?
Важно: решения о содержании должны приниматься коллективно, рабочими группами. Это вовлекает будущих участников и делает создаваемую модель более объективной. Кроме того, нельзя просто взять и на 100% перенести готовые кейсы (пусть даже максимально успешные) в собственную практику. Каждая компания уникальна, клонов не существует, а это значит, что учась на достижениях и ошибках других, надо понимать собственные особенности и уметь адаптировать новации к своей реальности. Помните: какими бы эффективными и мощными ни были инструменты, где бы они ни показали свою эффективность — их важно привязать к опыту именно вашей компании.
Итогом моделирования должен стать чёткий и понятный образ будущей культуры обучения. Более того, этот образ должен быть однозначно понимаем для всех, кому предстоит заниматься внедрением изменений, транслировать новые нормы и контролировать их соблюдение.
Третий шаг – внедрение изменений
Далее рабочая группа составляет план, по которому будут внедряться изменения в части «мироустройства»обучения. Здесь же задаются и прописываются параметры и критерии, по которым предстоит оценивать успешность проекта.
Изменения в культуре целесообразно вносить «порционно», небольшими итерациями. Людям надо привыкнуть, что их ценности несколько откорректировались, что акценты – сместились, что придётся быть более самостоятельными, выстраивая свой путь развития, брать на себя ответственность и т.д.
Построение культуры обучения — это долго и трудоёмко. Не стоит ждать быстрых результатов: на пробы, отлаживание процессов, привыкание уйдёт немало времени. Как и в любых других проектах изменений, что-то может не получиться или не сработать либо принести результат чуть позже, чем ожидалось. Это нормально.
Создание культуры обучения потребует серьёзной перестройки роли специалистов по обучению. Кстати, если у вас нет таких специалистов, необходимо озаботиться их наличием и подготовкой ещё на этапе планирования. Задачи становятся комплексными: надо не просто создать формальный курс, а придумывать варианты вовлечения сотрудников и в обязательное, и в неформальное обучение, чтобы они понимали его значение и видели его ценность. Это требует системности и умения думать на несколько шагов вперёд, учитывать множество переменных.
Напоминаем: культура обучения невозможна без поддержки. Поддержка нужна на всех уровнях – от топ-менеджмента до рядовых работников. Всё зависит от проактивности сотрудников, инициативы, желания делиться своим опытом, предлагать свои инструменты. Это те качества и особенности личности, на которые необходимо сделать акцент при отборе сотрудников и построении треков их развития в компании. Задача hr-специалистов и руководителей структурных подразделений — находить именно таких людей, которые готовы этим заниматься, и транслировать новые культурные нормы через них.
Внедрение культуры обучения требует пересмотра и реинжиниринга бизнес-процессов в компании. Они должны поддерживать ценность новых знаний, управления ими, давать возможность применения новаций в практике работы сотрудников на любом иерархическом уровне. И это тоже требует погружения и определённой компетентности руководителей – управлять культурой, внедрять её надо уметь.
Традиционно – итого.
Культура постоянного обучения – это тренд, который продиктован требованиями среды к современной организации. Преимущества, которые культура обучения даёт бизнесу, очевидны: адаптивность, гибкость, новационность – это всё то, благодаря чему бизнес не просто сохраняет устойчивость в условиях турбулентности, но и развивается, реализуя свои конкурентные преимущества. Выстроить культуру обучения и управление знаниями в компании – задача непростая и небыстрая. Однако, если точно знать, ЧТО, обязательно можно достигнуть, КАК.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqwTZrj4
