Философская энциклопедия считает, что изменение - это «превращение в нечто другое». Собственно, с этого «превращения», даже, казалось бы, не особо масштабного, у компании часто начинается новый жизненный этап, потому что (помним про закон системности) всё связано со всем. Поменяли в одном месте – например, поставили в цех новое оборудование – и всё! По-старому работать уже не получится, как ни крути. Предложили клиентам новую услугу – «отмотать взад» означает потерять удовлетворённость тех, кто этой услугой пользуется. И так – на любом участке в любой бизнес-функции.
Изменение с точки зрения процесса – это движение из текущего состояния (как действуем сейчас) через переходное состояние в целевое состояние (как будем действовать по-новому). То есть, что бы мы ни изменяли, это что-то проходит 3 этапа: прыжок из «сейчас» в «цель» невозможен по определению. Системе нужно время, чтобы перестроить свои элементы и пересобрать связи между ними, а это значит, надо быть готовым к неким событиям, которые обязательно произойдут, пока система (компания/бизнес-процесс/функция/технология/и т.д.) не достигнет целевых параметров. Длительность переходного периода различна и зависит от множества факторов и прежде всего – от содержания цели: насколько велик разрыв между текущим и целевым состоянием. Как только руководство даёт старт инициативе, предусматривающей «превращение в новое», в этот же момент запускается работа, чтобы структурировать / определить целевое состояние компании и создать варианты решений для переходного периода.
Пока звучит неплохо, да? «Руководство решило», «работа <…>. чтобы создать решения» и прочее – значит, хотя бы часть изменений вполне себе управляемы. В принципе, наверное, если всё заранее распланировать, рассчитать, прописать… Вовремя вспомнить про исполнителей, договориться об ответственности, соблюдать договорённости – выглядит неплохо, согласитесь. Изменения перестают выглядеть столь страшно и ужасно, как о них привыкли думать. А всё потому что доля хаотичности снизилась, а предсказуемость - выросла. И оказывается, что да – хотя бы часть изменений управляемы! Ура, товарищи!
А как быть с изменениями, которые не планировались? Которые не внесены в стратегию компании, типа «провести полную замену технологического оборудования», а появились на пороге внезапно? Резко прыгнул доллар, ввели санкции, на рынке вдруг появился серьёзный конкурент – вариантов масса! И…?!
Да всё то же самое, как и со стратегией (если, конечно, вы реально хотите сохранить бизнес). Точно так же следует определить конечную и промежуточную цели, создать план, так же – находить ответственных, исполнителей и прописывать новые правила игры, пересобирать элементы системы и выстраивать между ними новые связи. Да, времени в этом случае будет в разы меньше и решать надо будет намного быстрее, но… Хочешь жить – умей вертеться.
Отсюда следует: неважно, с какого рода изменением мы имеем дело – запланированным, внезапным, масштабным, локальным и т.д. – главное, это взять себя в руки и начать управлять ситуацией.
И тут мы вспоминаем крайне важную вещь: организация – это люди! И управляем мы ими, а не оборудованием или ещё чем-то. А это значит, что «управлять изменениями» – это прежде всего про работу с сотрудниками компании, про взаимодействие с ними, про мотивирование и нужные установки.
Управляемы ли люди? Ну, будем считать, что да - в большей своей части 😉 Не даром ведь мы подбираем в компанию сотрудников по критериям «хочет, может, управляем/совместим, безопасен». Изменения в компании – переходы системы из текущего состояния в целевое – в конечном итоге влияют на то, как люди выполняют свою работу. «Управлять изменениями» означает, помимо прочего, поддерживать сотрудников, на которых это изменение повлияло.
Что значит «поддержать сотрудников»? Первое, что напрашивается – не ухудшить (а в идеале – улучшить) те условия работы, которые у них есть на момент перехода. Сюда мы отнесём непосредственно условия труда на рабочем месте в соответствие с должностью и функцией (и да, ухудшать их в одностороннем порядке законом запрещено) и то, что удовлетворяет потребности сотрудника.
Изменение с точки зрения процесса – это движение из текущего состояния (как действуем сейчас) через переходное состояние в целевое состояние (как будем действовать по-новому). То есть, что бы мы ни изменяли, это что-то проходит 3 этапа: прыжок из «сейчас» в «цель» невозможен по определению. Системе нужно время, чтобы перестроить свои элементы и пересобрать связи между ними, а это значит, надо быть готовым к неким событиям, которые обязательно произойдут, пока система (компания/бизнес-процесс/функция/технология/и т.д.) не достигнет целевых параметров. Длительность переходного периода различна и зависит от множества факторов и прежде всего – от содержания цели: насколько велик разрыв между текущим и целевым состоянием. Как только руководство даёт старт инициативе, предусматривающей «превращение в новое», в этот же момент запускается работа, чтобы структурировать / определить целевое состояние компании и создать варианты решений для переходного периода.
Пока звучит неплохо, да? «Руководство решило», «работа <…>. чтобы создать решения» и прочее – значит, хотя бы часть изменений вполне себе управляемы. В принципе, наверное, если всё заранее распланировать, рассчитать, прописать… Вовремя вспомнить про исполнителей, договориться об ответственности, соблюдать договорённости – выглядит неплохо, согласитесь. Изменения перестают выглядеть столь страшно и ужасно, как о них привыкли думать. А всё потому что доля хаотичности снизилась, а предсказуемость - выросла. И оказывается, что да – хотя бы часть изменений управляемы! Ура, товарищи!
А как быть с изменениями, которые не планировались? Которые не внесены в стратегию компании, типа «провести полную замену технологического оборудования», а появились на пороге внезапно? Резко прыгнул доллар, ввели санкции, на рынке вдруг появился серьёзный конкурент – вариантов масса! И…?!
Да всё то же самое, как и со стратегией (если, конечно, вы реально хотите сохранить бизнес). Точно так же следует определить конечную и промежуточную цели, создать план, так же – находить ответственных, исполнителей и прописывать новые правила игры, пересобирать элементы системы и выстраивать между ними новые связи. Да, времени в этом случае будет в разы меньше и решать надо будет намного быстрее, но… Хочешь жить – умей вертеться.
Отсюда следует: неважно, с какого рода изменением мы имеем дело – запланированным, внезапным, масштабным, локальным и т.д. – главное, это взять себя в руки и начать управлять ситуацией.
И тут мы вспоминаем крайне важную вещь: организация – это люди! И управляем мы ими, а не оборудованием или ещё чем-то. А это значит, что «управлять изменениями» – это прежде всего про работу с сотрудниками компании, про взаимодействие с ними, про мотивирование и нужные установки.
Управляемы ли люди? Ну, будем считать, что да - в большей своей части 😉 Не даром ведь мы подбираем в компанию сотрудников по критериям «хочет, может, управляем/совместим, безопасен». Изменения в компании – переходы системы из текущего состояния в целевое – в конечном итоге влияют на то, как люди выполняют свою работу. «Управлять изменениями» означает, помимо прочего, поддерживать сотрудников, на которых это изменение повлияло.
Что значит «поддержать сотрудников»? Первое, что напрашивается – не ухудшить (а в идеале – улучшить) те условия работы, которые у них есть на момент перехода. Сюда мы отнесём непосредственно условия труда на рабочем месте в соответствие с должностью и функцией (и да, ухудшать их в одностороннем порядке законом запрещено) и то, что удовлетворяет потребности сотрудника.
Вспомним Пирамиду Маслоу. Про первую её ступень – физическое благополучие – не говорим, всё же, наши современные компании с этой задачей справляются даже в период кризиса. Вторая ступень –потребность в безопасности. Вот тут-то и надо поискать ответ, почему основная масса изменений, даже, казалось бы, позитивных на выходе, встречает яростное сопротивление вплоть до саботажа, и перестают быть управляемыми. Всё дело в страхе. Часто люди боятся изменений (большие боссы – не исключение). Известное и понятное «сейчас» кончится, а новое и неизведанное «целевое» начнётся. Чего ждать? Каких последствий? Непонятно. Индивидуальный и поколенческий опыты, которые часто, мягко говоря, не сильно позитивные, тоже накладывают свой отпечаток на отношение к новому и к желанию это новое достигать. Боятся боссы, боятся миддлы, боятся сотрудники на местах – и все они сопротивляются, сопротивляются, сопротивляются… Если хотите управлять изменением и довести его до конца – помогите своим людям справиться со страхами. Объявляйте о новациях заранее / своевременно – насколько это возможно. Сотрудникам надо свыкнуться с мыслью о новом. Говорите с людьми честно, прямо и открыто (лучше чуууть-чуть, самую малость не договорить, чем соврать), отвечайте на их вопросы – создавайте тем самым предсказуемое будущее. Расскажите, что конкретно ожидает каждого работника и всю команду в целом. Обязательно свяжите это со значением для компании. Есть сотрудники, которые боятся нового – целевого – состояния, а есть те, кого пугает сам переход. Выясните, какого рода страхи мучают вашу команду, это важно. Для тех, кто страшится нестабильности, нужно донести идею, что любая нестабильность – временна. Осознание факта «конечности» чего-то ужасного хорошо помогает справиться с боязнью и начать/продолжить двигаться в направлении к цели.
Одновременно с информированием вовлекайте сотрудников – спрашивайте мнение, подключайте к рабочим группам, поддерживайте решения и инициативу. Вовлечением вы, с одной стороны, покажете сотрудникам безопасность и предсказуемость будущего (ведь они сами участвуют в его создании и знают, что ждёт впереди), а с другой – удовлетворите потребность в сопричастности и принадлежности к коллективу всей компании - третий уровень пирамиды Маслоу. Сюда же относятся простое человеческое сочувствие, забота, слова поддержки, организация процесса таким образом, чтобы люди могли помогать друг другу. Кстати, не надо думать, что эти действия однонаправленны, мол, людям всё, а мне как их боссу – ничего. В здоровой корпоративной культуре подчинённые всегда знают, как поддержать руководителя, как донести до него нужную информацию, как сохранить его настрой на достижение в ходе «марафона» и проч. - и делают это добровольно от души.
Удовлетворив на старте первые три группы потребностей, можно плавно переходить к более высоким уровням. Так после потребности в причастности идёт потребность в уважении и признании – отлично! Обязательно используйте этой. Всегда есть те, кого есть, за что похвалить, продвинуть по карьерной лестнице, наградить – вот и не скупитесь на хорошее. Если, например, предложенная сотрудником идея, как облегчить «переходное состояние» или сократить его длительность сработала – отметьте это! Не побоялся, рискнул, поработал за двоих – наградите, и сделайте это прилюдно. Обязательно доносите до сотрудников, за что вы хвалите/награждаете/оказываете внимание. Коллеги увидят, что инициатива бывает не только наказуема, но и поощряема, команда узнает своих героев и воодушевится, а сами «звёздочки» получат заслуженное признание собственных заслуг. Прозрачность деятельности команды, к слову, тоже повысится, что во времена неизвестности крайне важно. Обратите внимание, что при работе с потребностью в признании продолжают удовлетворяться потребности команды в причастности и безопасности.
Поддерживайте тех, кто активно находит возможности для роста, даже когда вокруг него всё нестабильно и пока цель не достигнута, тех, кто использует новые знания при работе с изменениями и помогает другим. Эти сотрудники - ваш золотой (или платиновый 😉) фонд. Возможно, изменения открыли в ком-то из ваших сотрудников талант управленца/организатора/эксперта и т.д. – такое реально случается. Поддержите это. Самореализация – вершина пирамиды потребностей. Если даже во времена турбулентности для команды кто-то сумел реализовать себя, а вы активно участвовали в этом, считайте, что вы помогли совершиться чуду.
На всех этапах реализации проекта изменений работайте со смыслами – любому здравому человеку важно понимать, для чего всё это. Что в реальности стоит за сухими формулировками проекта и задач? Почему так? Смысл – это то, что делает события, действия или идеи значимыми и понятными исполнителям. Смысл помогает сотрудникам ориентироваться в меняющейся ситуации, определяет их цели и стремления. Если ваши люди верно и одинаково понимают смысл предстоящего – считайте, что полдела сделано. Ваша задача в этом случае сведётся к тому, чтоб корректировать понимание смысла изменений по мере их реализации и поддерживать в сознании сотрудников значимость того, что происходит в компании.
Вернёмся к тому, с чего начинали – можно ли управлять изменениями в компании?
Если считаем, что изменение – это движение из точки А (сейчас) в точку Б (цель) с перечнем действий во время перехода, а управление изменениями – это организация перехода + поддержка сотрудников, получаем следующее.
Постановка цели – управляема ли она? – Да. Управляемы ли планирование действий по достижению этой цели и корректировка планов по ходу? – Да.
Можно ли управлять формированием смыслов в сознании сотрудников и влиять на содержание этих смыслов, когда речь идёт об изменениях? – Да. Сложно, но можно.
Мотивирование сотрудников – управляем ли процесс? – Да. Реально ли снизить страх и сопротивление сотрудников предстоящим изменениям на старте и во время перехода? – Да. Ещё сложнее, чем со смыслами, не быстро, но ещё как можно!
Вывод: управлять изменениями в компании – можно. Неуправляемость изменений = миф.
Если вы, наши читатели, в этот момент вспомните анекдот про филина и мышек, которым надо было стать ежами, будете правы. Мы рассказали, ЧТО было бы неплохо сделать, если в компании предполагаются изменения. Это важно: зная, ЧТО, вы точно поймёте, КАК, потому что верно сформулированное условие, как известно – это половина решения задачи.
На вопрос КАК управлять изменениями отвечают модели, технологии, инструменты – огромный (а главное – рабочий) багаж, собранный методологами организационного развития за несколько десятилетий активной практики. Чтобы в совершенстве овладеть искусством управления хаосом (а ведь именно метафорой хаоса часто описывают любые изменения), люди учатся и стажируются годами. Но это, как говорится, уже совсем другая история…
Мы в "Новом Управлении"«Новом управлении»«Новом управлении»«Новом управлении» можем помочь освоить вам базовые подходы и инструменты, чтобы уже в ближайшее время вы могли реализовать необходимые инициативы в собственных компаниях, не опасаясь, что изменения вместо выгод принесут хаос и разрушения. Наши эксперты помогут адаптировать обучающую программу обучающую программу по управлению изменениями под специфику и потребности вашего бизнеса и научат вас, как достигать целевое состояние с максимальной эффективностью.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqvpByFZ
Вернёмся к тому, с чего начинали – можно ли управлять изменениями в компании?
Если считаем, что изменение – это движение из точки А (сейчас) в точку Б (цель) с перечнем действий во время перехода, а управление изменениями – это организация перехода + поддержка сотрудников, получаем следующее.
Постановка цели – управляема ли она? – Да. Управляемы ли планирование действий по достижению этой цели и корректировка планов по ходу? – Да.
Можно ли управлять формированием смыслов в сознании сотрудников и влиять на содержание этих смыслов, когда речь идёт об изменениях? – Да. Сложно, но можно.
Мотивирование сотрудников – управляем ли процесс? – Да. Реально ли снизить страх и сопротивление сотрудников предстоящим изменениям на старте и во время перехода? – Да. Ещё сложнее, чем со смыслами, не быстро, но ещё как можно!
Вывод: управлять изменениями в компании – можно. Неуправляемость изменений = миф.
Если вы, наши читатели, в этот момент вспомните анекдот про филина и мышек, которым надо было стать ежами, будете правы. Мы рассказали, ЧТО было бы неплохо сделать, если в компании предполагаются изменения. Это важно: зная, ЧТО, вы точно поймёте, КАК, потому что верно сформулированное условие, как известно – это половина решения задачи.
На вопрос КАК управлять изменениями отвечают модели, технологии, инструменты – огромный (а главное – рабочий) багаж, собранный методологами организационного развития за несколько десятилетий активной практики. Чтобы в совершенстве овладеть искусством управления хаосом (а ведь именно метафорой хаоса часто описывают любые изменения), люди учатся и стажируются годами. Но это, как говорится, уже совсем другая история…
Мы в "Новом Управлении"«Новом управлении»«Новом управлении»«Новом управлении» можем помочь освоить вам базовые подходы и инструменты, чтобы уже в ближайшее время вы могли реализовать необходимые инициативы в собственных компаниях, не опасаясь, что изменения вместо выгод принесут хаос и разрушения. Наши эксперты помогут адаптировать обучающую программу обучающую программу по управлению изменениями под специфику и потребности вашего бизнеса и научат вас, как достигать целевое состояние с максимальной эффективностью.
реклама: ООО ЦПиР "ПЕРСПЕКТИВЫ"
ERID: 2VtzqvpByFZ
